Magdalena Czubaszek

Pamiętasz ze szkoły nauczyciela, który miał swoich ulubieńców?

Jedni mogli więcej. Inni, choćby stawali na głowie, zawsze byli „ci drudzy”.

I może pamiętasz też nauczyciela, u którego zasady były jedne — takie same dla wszystkich. U niego wiedziałeś, na czym stoisz.

Osoby z talentem Bezstronności to ci nauczyciele z jednolitymi zasadami dla wszystkich.

Ich wewnętrzna waga nieustannie sprawdza, czy szale są w równowadze. Czy reguły obowiązują każdego. Czy nikt nie został pominięty — przy podziale zadań, premii, uznania.

W zespole działają jak wbudowane sumienie.

Pierwsze zauważą, że ktoś nagina zasady albo że czyjś wkład przeszedł bez echa. A ich przewidywalność buduje coś bezcennego: zaufanie.

Ale Bezstronność ma też swoją drugą stronę.

Bez świadomości może trzymać się reguły nawet wtedy, gdy reguła przestała służyć ludziom. I wtedy bywa odbierana jako sztywność.

Dlatego rozwijanie tego talentu to nie „odpuszczanie zasad”.

To pytanie zadawane od czasu do czasu: czy ta zasada nadal pomaga ludziom, dla których powstała?

Więcej o tym:
– jak Bezstronność wzmacnia zespół,
– czego potrzebuje od lidera i współpracowników,
– oraz jak łączyć równe zasady z wyjątkami, które mają sens,
znajdziecie na moim blogu.

Zapraszam! 🔗 https://magdalenaczubaszek.pl/bezstronnosc-talent-ktory-dba-o-rowne-zasady-gry/

A jak jest u Ciebie: bliżej Ci do „zasady są dla wszystkich” czy do „każdy przypadek jest inny”?

Na sesję 1:1 omawiającą wyniki talentów przyszła do mnie kiedyś wróżka.

Tak, wróżka. A na pierwszym miejscu jej wyników: Współzależność.

I wiecie co? Wszystko zaczęło się składać w całość.

Bo Współzależność to talent ludzi, którzy głęboko wierzą, że wszystko się ze sobą łączy. Że „zbiegów okoliczności” jest w życiu bardzo mało, a prawie każde zdarzenie ma swoją przyczynę.

Nie musisz stawiać tarota, żeby go mieć.

W zespole poznasz te osoby po tym, że widzą nici, których inni nie zauważają. Łączą ludzi ponad silosami. Pytają „czemu to służy?”, kiedy wszyscy inni pytają tylko „na kiedy?”.

A w kryzysie mówią spokojnie: „to się ułoży tak, jak powinno” — i ten spokój naprawdę się udziela.

Ale i ten talent ma swoją drugą stronę.

Zbyt mocne zaufanie, że „jakoś się połączy”, potrafi zastąpić działanie czekaniem.

Dlatego Współzależność najlepiej działa w duecie z talentami, które przekuwają refleksję w konkret. Wgląd plus decyzja — to dopiero jest siła.

Więcej o tym:
– jak Współzależność wzmacnia zespół,
– czego potrzebuje od lidera i współpracowników,
- oraz z jakimi talentami tworzy najlepsze partnerstwa,
znajdziecie na moim blogu.

Zapraszam! 🔗 https://magdalenaczubaszek.pl/wspolzaleznosc-talent-ktory-widzi-wiecej/

A Ty wierzysz w zbiegi okoliczności — czy raczej w to, że wszystko ma swoją przyczynę?

Ile razy wracaliście na kolejnym spotkaniu do tematu, który tydzień wcześniej wydawał się już zamknięty?

Spotkanie trwa godzinę. Pada wiele dobrych pomysłów. Każdy dorzuca swoją perspektywę. Wszyscy wychodzą z poczuciem, że rozmowa była wartościowa.

Tydzień później ten sam temat znów pojawia się w kalendarzu.

Taki scenariusz zdarza się częściej, niż chcielibyśmy przyznać. To case z mojej sali szkoleniowej.
Sama rozmowa przebiegła dobrze, ale zabrakło momentu, w którym ktoś jasno podsumował ustalenia i zdecydował, co wydarzy się dalej.

Nawet najlepsza dyskusja nie sprawi, że zadania wykonają się same.

Po zakończeniu spotkania każdy powinien znać odpowiedzi na cztery pytania:

- Co zostało ustalone?
- Kto bierze za to odpowiedzialność?
- Do kiedy zadanie ma być wykonane?
- Kiedy sprawdzimy efekty?

Jeżeli choć jedna z tych odpowiedzi jest niejasna, odpowiedzialność szybko się rozmywa. Zespół ma poczucie, że dużo rozmawia, ale niewiele posuwa sprawy do przodu.

Dlatego przed zakończeniem spotkania warto jeszcze raz sprawdzić, czy wszyscy rozumieją, jaka decyzja zapadła, kto odpowiada za kolejne kroki i kiedy zespół wróci do tematu. To zajmuje chwilę, a często oszczędza wiele godzin późniejszych wyjaśnień.

W pracy z menedżerami często widzę, że największą zmianę przynosi uporządkowanie sposobu prowadzenia spotkań i podejmowania decyzji. To jeden z obszarów, nad którymi pracujemy podczas warsztatów rozwojowych dla liderów.

Jestem ciekawa Twoich doświadczeń. Co najczęściej sprawia, że w zespołach, z którymi pracujesz lub którymi zarządzasz, ten sam temat wraca na kolejne spotkania zamiast zostać po prostu domknięty?

To pytanie kiedyś sprawiało mi trudność.

Nie dlatego, że nie potrafiłam wymienić swoich mocnych stron. Bardziej dlatego, że łatwiej przychodziło mi zauważać to, co powinnam poprawić.

Mam wrażenie, że wielu z nas tak funkcjonuje. Bez większego problemu potrafimy powiedzieć, co zrobiliśmy źle, gdzie zabrakło nam cierpliwości albo czego jeszcze nie umiemy. Kiedy jednak ktoś pyta: „Za co siebie lubisz?”, zapada cisza.

A przecież odpowiedź wcale nie musi być spektakularna.

Ja lubię w sobie to, że kiedy coś obiecuję, naprawdę staram się tego dotrzymać. Nawet jeśli wymaga to zmiany planów. To daje mi poczucie, że mogę na sobie polegać.

Od jakiegoś czasu polecam jedno proste ćwiczenie. Pomyśl o osobie, którą bardzo cenisz. Zastanów się, za co ją lubisz. Potem jeszcze raz przeczytaj swoją odpowiedź i sprawdź, ile z tych cech dostrzegasz również u siebie.

Bardzo często okazuje się, że wobec innych jesteśmy znacznie bardziej wyrozumiali niż wobec samych siebie.

Nie chodzi o to, żeby na siłę szukać powodów do zachwytu. Wystarczy uczciwie zauważyć to, co już w Tobie jest i co pomaga Ci budować dobre relacje, pracować z ludźmi czy radzić sobie w trudniejszych momentach.

Jestem ciekawa, jaka byłaby Twoja odpowiedź. Za co siebie lubisz?

Przez wiele lat nie rozumiałam ludzi z talentem Rywalizacji.

Powód był prosty: sama go nie mam.

Gram dla frajdy. Po górach chodzę z miłości do wędrowania, nie do zdobywania szczytów. Biznes prowadzę, bo go lubię — a nie po to, żeby co roku bić rekord zysków.

Więc kiedy ktoś dopytywał „dobra, ale kto wygrał?”, tylko wzruszałam ramionami.

Aż w końcu zrozumiałam:

dla osób z Rywalizacją tablica wyników to nie próżność. To paliwo.

One mierzą swój postęp, porównując go z postępem innych. Jasna miara i realna szansa na wygraną dosłownie uruchamiają w nich energię. A przy okazji — podnoszą poprzeczkę całemu zespołowi.

Ale i ten talent ma swoją drugą stronę.

Skierowany do wewnątrz zamienia kolegów z zespołu w przeciwników. Skierowany na zewnątrz — na rynek, na benchmarki, na własne rekordy — buduje zespół, który chce wygrywać razem.

A ja wyniosłam z tego jeszcze jedną lekcję:

najłatwiej osądzać talenty, których sami nie mamy. I najwięcej zyskujemy, kiedy zamiast osądzać — próbujemy je zrozumieć.

Więcej o tym:
– jak Rywalizacja wzmacnia zespół,
– czego potrzebuje od lidera i współpracowników,
– oraz jak kierować energię współzawodnictwa tam, gdzie służy wszystkim,
znajdziecie na moim blogu.

Zapraszam! 🔗 https://magdalenaczubaszek.pl/rywalizacja-talent-ktory-gra-zeby-wygrac/

A Ty grasz, żeby wygrać — czy dla samej gry?

Feedback, który przychodzi za późno, rzadko rozwija. Częściej zaskakuje.

Wyobraź sobie pracownika, który przez kilka miesięcy słyszy: „jest okej”, „dzięki” albo „wrócimy do tego”.

Nie dostaje jasnego sygnału, że coś wymaga zmiany. Nie wie, że lider od dawna widzi problem. Nie ma szansy poprawić sposobu pracy, bo nikt nie nazwał tego wprost.

A potem przychodzi rozmowa podsumowująca.

I nagle okazuje się, że jakość pracy była za niska, komunikacja za słaba, a samodzielność nie taka, jakiej oczekiwano.

Dla lidera to mogło być widoczne od dawna. Dla pracownika często brzmi jak informacja znikąd.

Gallup od lat podkreśla znaczenie bieżącego feedbacku. Z ich badań wynika, że pracownicy, którzy regularnie dostają wartościową informację zwrotną od managera, częściej angażują się w pracę i lepiej rozumieją, czego się od nich oczekuje.

Regularnie, raz w tygodniu, 3 do 7 minut daje lepszy efekt niż godzinne rozmowy raz na kwartał.

Feedback nie musi być długą rozmową z idealnym modelem. Czasem wystarczy konkretna obserwacja: „Zauważyłam, że dwa ostatnie raporty przyszły po terminie. Co się dzieje?”

Im szybciej lider nazwie sytuację, tym większa szansa, że druga osoba coś z nią zrobi.

Podczas moich szkoleń z feedbacku i rozmów 1:1 pracujemy właśnie nad tym: jak mówić jasno, spokojnie i na tyle wcześnie, żeby feedback nie był przykrą niespodzianką, tylko realnym wsparciem w rozwoju.

Jak myślisz, co jest trudniejsze dla pracownika: usłyszeć od razu czy wrócić do tematu po kilku miesiącach milczenia?

W Polsce żyje około 400 tysięcy osób z epilepsją. Zawodowo aktywna jest mniej niż połowa z nich.

Powodem rzadko są same napady. Częściej — strach. Pracodawcy boją się czegoś, czego nie rozumieją. Pracownicy boją się reakcji pracodawcy. I milczą. Ukrywają diagnozę, żeby dostać pracę. Albo żeby jej nie stracić.

Europejski przegląd badań opublikowany w 2025 roku w European Journal of Neurology potwierdza, że bezrobocie wśród osób z epilepsją jest od dwóch do trzech razy wyższe niż w ogólnej populacji — a jednym z kluczowych czynników jest właśnie postawa pracodawców.

Tymczasem epilepsja ma ponad 40 rodzajów napadów. Część wygląda dramatycznie. Część to kilka sekund zawieszenia, których nikt w biurze nawet nie zauważy. Około 60% osób z epilepsją osiąga pełną kontrolę napadów dzięki leczeniu — i może pracować bez żadnych szczególnych ograniczeń.

Co może zrobić pracodawca? Poinformować zespół, jak zachować się podczas napadu — to podstawowe bezpieczeństwo, nie wyjątkowy gest. Dostosować stanowisko tam, gdzie jest taka potrzeba: odpowiednie oświetlenie czy elastyczność w przypadku gorszego dnia po napadzie.

Przede wszystkim — stworzyć warunki, w których pracownik nie musi ukrywać swojej diagnozy, żeby czuć się bezpiecznie. To nie jest duży koszt. To kultura miejsca pracy, która albo istnieje, albo jej nie ma. Tymczasem osoba, która nie boi się ujawnić swojej diagnozy, pracuje spokojniej, skuteczniej i z większym zaangażowaniem.

Czy w Twoim zespole ktoś mógłby powiedzieć o epilepsji bez obawy o konsekwencje?

Są dni, które z pozoru wyglądają zwyczajnie.

Lista zadań nadal nie jest zamknięta, nic wielkiego się nie wydarzyło, a jednak wieczorem myślę sobie: „To był naprawdę dobry dzień”.

Zastanawiałam się kiedyś, skąd bierze się to poczucie.

Doszłam do wniosku, że rzadko zależy od tego, ile udało mi się zrobić. Dużo częściej od tego, czy znalazłam choć chwilę na coś, co było ważne również dla mnie, a nie tylko dla wszystkich dookoła.

Dlatego od pewnego czasu mam prosty zwyczaj. Zanim zamknę dzień, zadaję sobie jedno pytanie: z czego dziś jestem zadowolona?

Nie chodzi o spektakularne osiągnięcia. Bywa, że przypominam sobie rozmowę, po której zrobiło mi się lżej. Innym razem cieszę się z tego, że znalazłam czas na pójście w góry albo wreszcie zrobiłam coś, co od dawna odkładałam dla siebie.

To zajmuje dosłownie minutę, ale pomaga zauważyć, że życie nie składa się wyłącznie z rzeczy do zrobienia, ale też z chwil, które warto zapamiętać.

Od kiedy to robię, znacznie rzadziej kończę dzień z poczuciem, że ciągle jest za mało. Zamiast skupiać się na tym, czego nie zdążyłam, łatwiej mi dostrzec, co już się wydarzyło i dlaczego miało znaczenie.
Życie jest zachwycające!

A jak jest u Ciebie? Po czym poznajesz, że to był dobry dzień?

Kiedyś byłam gadułą.

I to taką, że aż mi głupio, kiedy przypominam sobie niektóre rozmowy. Mówiłam dużo, szybko, do wszystkich — i chyba głównie po to, żeby mówić.

Dziś wiem, że to nie była wada charakteru.

To był talent Komunikatywności — tylko jeszcze zupełnie nieoszlifowany.

Szlif przyszedł w szkole trenerów, kiedy uczyłam się aktywnego słuchania. Dziś uważam je za najważniejszą ze swoich kompetencji. Paradoks? Tylko pozorny.

Bo Komunikatywność to nie jest talent do mówienia. To talent do sprawiania, że przekaz naprawdę dociera.

Osoby z tym talentem łatwo ubierają myśli w słowa. Myślą na głos — pięciominutowa rozmowa potrafi u nich zastąpić dziesiątki maili. Mówią to, co trzeba powiedzieć, i dbają, żeby wszyscy to usłyszeli.

Ale ten talent ma też swoją drugą stronę.

Bez świadomości potrafi zagadać innych. Zabierać przestrzeń tym, którzy potrzebują ciszy, żeby zebrać myśli.

Dlatego rozwijanie Komunikatywności nie polega na tym, żeby mówić mniej.

Polega na tym, żeby wiedzieć, po co się mówi. I czasem oddać scenę — pytaniem:

„Co chcesz powiedzieć — i jak mogę pomóc Ci to powiedzieć?”

Więcej o tym:

– jak Komunikatywność wzmacnia zespół,

– czego potrzebuje od lidera i współpracowników,

– oraz jak z gadania zrobić przekaz, który zostaje z ludźmi,

znajdziecie na moim blogu.

Zapraszam! 🔗 https://magdalenaczubaszek.pl/komunikatwynosc-talent-ktory-ozywia-przekaz/

A Ty — najpierw myślisz, a potem mówisz? Czy właśnie mówiąc, dochodzisz do tego, co myślisz?Kiedyś byłam gadułą.

I to taką, że aż mi głupio, kiedy przypominam sobie niektóre rozmowy. Mówiłam dużo, szybko, do wszystkich — i chyba głównie po to, żeby mówić.

Dziś wiem, że to nie była wada charakteru.

To był talent Komunikatywności — tylko jeszcze zupełnie nieoszlifowany.

Szlif przyszedł w szkole trenerów, kiedy uczyłam się aktywnego słuchania. Dziś uważam je za najważniejszą ze swoich kompetencji. Paradoks? Tylko pozorny.

Bo Komunikatywność to nie jest talent do mówienia. To talent do sprawiania, że przekaz naprawdę dociera.

Osoby z tym talentem łatwo ubierają myśli w słowa. Myślą na głos — pięciominutowa rozmowa potrafi u nich zastąpić dziesiątki maili. Mówią to, co trzeba powiedzieć, i dbają, żeby wszyscy to usłyszeli.

Ale ten talent ma też swoją drugą stronę.

Bez świadomości potrafi zagadać innych. Zabierać przestrzeń tym, którzy potrzebują ciszy, żeby zebrać myśli.

Dlatego rozwijanie Komunikatywności nie polega na tym, żeby mówić mniej.

Polega na tym, żeby wiedzieć, po co się mówi. I czasem oddać scenę — pytaniem:

„Co chcesz powiedzieć — i jak mogę pomóc Ci to powiedzieć?”

Więcej o tym:

– jak Komunikatywność wzmacnia zespół,

– czego potrzebuje od lidera i współpracowników,

– oraz jak z gadania zrobić przekaz, który zostaje z ludźmi,

znajdziecie na moim blogu.

Zapraszam! 🔗 https://magdalenaczubaszek.pl/komunikatwynosc-talent-ktory-ozywia-przekaz/

A Ty — najpierw myślisz, a potem mówisz? Czy właśnie mówiąc, dochodzisz do tego, co myślisz?

Czy Twój zespół wie, którego szefa spotka dziś rano?

Tego, który spokojnie wysłucha i pomoże znaleźć rozwiązanie?

Czy tego, który na jedno pytanie reaguje tak, jakby właśnie zawalił się cały kwartalny plan?

Lider bez samoświadomości bywa dla zespołu jak pogoda w górach. Niby rano świeci słońce, ale wszyscy i tak pakują kurtkę przeciwdeszczową. 😉

Ludzie szybko uczą się rozpoznawać sygnały.

Widzą, kiedy lepiej nie zgłaszać problemu. Wiedzą, które informacje trzeba „ładnie opakować”. Sprawdzają Twój humor, zanim powiedzą, że nie dowiozą terminu.

I z czasem, zamiast skupiać się na pracy, zaczynają zarządzać Twoimi reakcjami.

Najtrudniejsze jest to, że lider często tego nie widzi. Jest przekonany, że działa elastycznie albo po prostu reaguje adekwatnie do sytuacji. Tymczasem zespół odbiera jego zachowanie jako zmienne i nieprzewidywalne.

Samoświadomość zaczyna się od kilku niewygodnych pytań:
- Jak zachowuję się pod presją?
- Co mnie uruchamia bardziej, niż powinno?
- W jakich sytuacjach zaczynam kontrolować ludzi?
- Jak moje naturalne talenty pomagają mi w zarządzaniu, a kiedy zaczynam ich nadużywać?

Dojrzały lider zna swoje automatyczne reakcje i potrafi się zatrzymać, zanim cały zespół odczuje ich skutki.

A Twoi ludzie wiedzą, czego mogą się po Tobie spodziewać?

P.S. Podczas mentoringu 1:1 i pracy z talentami pomagam liderom zobaczyć, jaki wpływ naprawdę wywierają na zespół. Czasem różni się on od tego, jaki chcieli wywierać. Jeśli chcesz się temu przyjrzeć, napisz do mnie.