Leading with Care

လုပ်ငန်းစဉ်အဆင့် ဆိုတာ...
----------

SOP တွေ၊ လုပ်ထုံးလုပ်နည်း (Protocols) တွေမှာ အလွန်အရေးကြီးတဲ့ စနစ်ပိုင်းဆိုင်ရာ စည်းမျဉ်းတစ်ခု ရှိပါတယ်။ အဲဒါကတော့ -
➡️ "လုပ်ငန်းစဉ်အဆင့် (Step) တိုင်းဟာ အနည်းဆုံး ဆုံးဖြတ်ချက် (Decision) ဒါမှမဟုတ် အန္တရာယ် (Risk) တစ်ခုခုကိုတော့ ကာကွယ်ပေးဖို့ ရည်ရွယ်ရမှာ ဖြစ်ပါတယ်။”
==========

တကယ်လို့ လုပ်ငန်းစဉ်တစ်ခုက ဘာကိုမှ မကာကွယ်ပေးနိုင်တော့ဘူးဆိုရင်... ဒါဟာ ဗျူရိုကရေစီ (Bureaucracy) သက်သက်သာ ဖြစ်သွားပါပြီ။

အချိန်တွေကြာလာတာနဲ့အမျှ အဖွဲ့အစည်းတွေမှာ လုပ်ငန်းစဉ်တွေဟာ ပိုရှည်လျားပြီး လေးလံလာတတ်ပါတယ်။
လက်မှတ်ထိုးရတာတွေ၊ Forms ပုံစံ တွေ၊ အစီရင်ခံရတာတွေ ပိုများလာပြီး "ဒါက ငါတို့ အမြဲတမ်းလုပ်နေကျ လုပ်ထုံးလုပ်နည်းပဲ" လို့ ဆင်ခြေပေးလာတတ်ကြပါတယ်။

ဒါပေမဲ့ အရေးကြီးဆုံးမေးခွန်းဖြစ်တဲ့
➡️ "ဒီလုပ်ငန်းစဉ်က ဘာကို အတိအကျ ကာကွယ်ပေးနေတာလဲ (ဘာအတွက်လဲ)?" ဆိုတာကိုတော့ မေ့သွားတတ်ကြပါတယ်။

ဒီအခြေအနေကို စီမံခန့်ခွဲမှုသဘောတရားမှာ အောက်ပါအတိုင်း တွေ့ရတတ်ပါတယ် -

🔲 Process Integrity (လုပ်ငန်းစဉ်ပိုင်းဆိုင်ရာ မှန်ကန်ပြည့်ဝမှု)
→ လုပ်ငန်းစဉ်တိုင်းမှာ အရည်အသွေး၊ လုံခြုံမှု၊ တာဝန်ခံမှု၊ ဒါမှမဟုတ် အန္တရာယ်လျှော့ချမှု စတဲ့ အဓိပ္ပာယ်ရှိတဲ့ လုပ်ဆောင်ချက်တွေ ပါဝင်နေရပါမယ်။

🔲 Bureaucratic Drift (ဗျူရိုကရေစီဆန်ဆန် လမ်းချော်လာခြင်း)
→ လုပ်ထုံးလုပ်နည်းတွေဟာ မူလရည်ရွယ်ချက်ထက် ပိုကျယ်ပြန့်လာပြီး၊ လက်တွေ့ကျတဲ့ တန်ဖိုးတစ်ခုခု မရှိတော့ဘဲ ဆက်လက်တည်ရှိနေတာမျိုးကို ခေါ်တာပါ။
ဒီလို မလိုအပ်တဲ့ အဆင့်တွေ များလာတဲ့အခါ ကြန့်ကြာမှုတွေ၊ စိတ်ပျက်အားငယ်မှုတွေ၊ ဖုံးကွယ်နေတဲ့ ဝန်ထုပ်ဝန်ပိုးတွေနဲ့ ဆုံးဖြတ်ချက် ပိတ်ဆို့မှု (Bottlenecks) တွေ ဖြစ်လာပြီး ဝန်ထမ်းတွေရဲ့ အချိန်နဲ့ စွမ်းအင်ကို အလဟဿ စားသုံးပစ်လိုက်ပါတယ်။
==========

ကောင်းမွန်တဲ့ စီမံအုပ်ချုပ်မှု (Good governance) ဆိုတာ -

➡️ ဖြစ်လာနိုင်တဲ့ အန္တရာယ် (Risk) ကို ကာကွယ်ပေးနိုင်မယ့်၊ မှန်ကန်တဲ့ လုပ်ငန်းစဉ်အဆင့် (Process level) ရှိခြင်း။

➡️ လုပ်ငန်းစဉ်အဆင့် (Step) တိုင်းမှာ ခိုင်လုံတဲ့ အကြောင်းပြချက် တည်ရှိနေတဲ့ စနစ်တွေပဲ ဖြစ်ပါတယ်။
==========

Leading with Care
by Dr. Malut Naw Tawng

တစ်စုံတစ်ယောက်ကို အပြစ်တင်ဖို့ အလောတကြီး လုပ်မိတဲ့ အခိုက်အတန့်
----------

အဖွဲ့အစည်းတွေမှာ တစ်ခုခု မှားယွင်းသွားတဲ့အခါ၊ "ဘယ်သူ မှားတာလဲ၊ ဘယ်သူ တာဝန်ယူရမှာလဲ" လို့ ကျွန်တော်တို့ ချက်ချင်း လိုက်ရှာတတ်ကြပါတယ်။

လူတစ်ဦးချင်းစီရဲ့ တာဝန်ယူမှု (Individual responsibility) ဆိုတာ လိုအပ်ပေမယ့်၊ တစ်စုံတစ်ယောက်ကို အပြစ်တင်ဖို့ အလောတကြီး လုပ်မိတဲ့ အခိုက်အတန့်ဟာ များသောအားဖြင့် စနစ် (System) ကို သေချာ မဆန်းစစ်ရသေးတဲ့ အချိန်ဖြစ်နေတတ်ပါတယ်။
==========

တကယ့်လက်တွေ့မှာ လူတွေရဲ့ အပြုအမူ (Human behavior) ဟာ အကြောင်းမဲ့ သီးခြား ဖြစ်လာတာ မဟုတ်ဘဲ၊ ဖွဲ့စည်းပုံ၊ အလုပ်ပမာဏ၊ လုပ်ငန်းစဉ်နဲ့ ယဉ်ကျေးမှု စတဲ့ ပတ်ဝန်းကျင် အခြေအနေတွေရဲ့ လွှမ်းမိုးမှုအောက်မှာ ဖြစ်ပေါ်လာတာပါ။
ဒါကြောင့် ပြဿနာတစ်ခုဖြစ်လာရင်
🔲 System Thinking (စနစ်တစ်ခုလုံးကို ခြုံငုံတွေးခေါ်ခြင်း) နဲ့ အောက်ပါအတိုင်း မေးခွန်းထုတ်ဖို့ လိုအပ်ပါတယ် -
▪️ညွှန်ကြားချက် ရှင်းလင်းမှု ရှိရဲ့လား?
▪️အလုပ်ပမာဏက လက်တွေ့ကျရဲ့လား?
▪️စနစ်ကြီးကိုယ်တိုင်က ဒီအမှားမျိုးဖြစ်လာဖို့ ပိုလွယ်ကူသွားအောင် တွန်းပို့လိုက်သလား?

နောက်ဆုံးအမှားကို ကျူးလွန်လိုက်တာ လူတစ်ဦးချင်းစီ ဖြစ်နိုင်ပေမယ့်၊ စနစ်ကြီးက အဲဒီလိုဖြစ်လာဖို့ တိတ်တိတ်ဆိတ်ဆိတ် ပြင်ဆင်ပေးခဲ့တာမျိုးလည်း ဖြစ်နေနိုင်ပါသေးတယ်။

စနစ်ကို ဆန်းစစ်ဖို့ထက် လူတွေကို အပြစ်တင်ဖို့ ပိုမြန်နေတတ်တာကို စိတ်ပညာမှာ
🔲 Fundamental Attribution Error (အခြေခံကျသော အကြောင်းရင်းခံကို လွဲမှားစွာ ကောက်ချက်ချခြင်း) လို့ ခေါ်ပါတယ်။
လူတစ်ယောက်ကို အပြစ်တင်လိုက်တာက စိတ်ပိုင်းဆိုင်ရာအရ ပိုရိုးရှင်းပြီး လွယ်ကူလို့ပါ။
ဒါပေမဲ့ ဖွဲ့စည်းပုံ (Structure) ကို မဆန်းစစ်ဘဲ "လူ" ကိုပဲ အပြစ်တင် ဖယ်ရှားလိုက်မယ်ဆိုရင်၊ အချိန်တန်တဲ့အခါ လူသစ်တွေနဲ့အတူ အလားတူပြဿနာတွေ ထပ်ခါတလဲလဲ ပြန်ပေါ်လာပါလိမ့်မယ်။
==========

ဒါကြောင့် သင့်တင့်တဲ့ တာဝန်ခံမှု (Healthy accountability) ဆိုတာ -
လူတစ်ဦးချင်းစီရဲ့ တာဝန်ယူမှုကို လျစ်လျူရှုတာ မဟုတ်သလို၊ ပြဿနာတိုင်းကို လူကိုပဲ အပြစ်တင်တဲ့အဆင့်ထိ လျှော့ချပစ်တာလည်း မဟုတ်ပါဘူး။

1️⃣ လူတစ်ဦးချင်းစီရဲ့ တာဝန်ယူရမယ့်အပိုင်းက ဘာလဲ?
2️⃣ ဒီပြဿနာ ဖြစ်လာဖို့ စနစ်ပိုင်းဆိုင်ရာက ဘယ်လို အခြေအနေတွေ ပံ့ပိုးပေးခဲ့သလဲ?
ဆိုတဲ့ မေးခွန်း (၂) ခုကို အတူတကွ မေးမြန်းခြင်းသာ ဖြစ်ပါတယ်။
==========

Leading with Care
by Dr. Malut Naw Tawng

အချိန်နဲ့ စွမ်းအင်ကို တန်ဖိုးထားခြင်း
(Valuing Time and Energy)
----------

လုပ်ငန်းခွင်တွေမှာ တစ်ခါတလေ ဝန်ထမ်းတွေ ပင်ပန်းနွမ်းနယ်လာတဲ့အခါ၊ ဝန်ထုပ်ဝန်ပိုးတွေ များလာတဲ့အခါ ဒီလိုစကားမျိုး ကြားရတတ်ပါတယ် -
→ “ဒါ သူတို့အလုပ်လေ၊ ဒါတွေလုပ်ဖို့ သူတို့ကို ခေါ်ထားတာပဲ။”
==========

နည်းပညာအရ (Technically) ပြောရရင်တော့ ဒါက မှန်တယ်လို့ ထင်ရပါတယ်။
ဟုတ်ပါတယ် — လူတွေဟာ အလုပ်လုပ်ဖို့၊ တာဝန်ယူဖို့နဲ့ လုပ်ငန်းတာဝန်တွေကို ဖြည့်ဆည်းဖို့အတွက် အလုပ်ခန့်အပ်ခံထားရတာပါ။

ဒါပေမဲ့ ဦးဆောင်သူ (Leaders) တွေ မေ့ထားလို့မရတဲ့ နောက်ထပ် အရေးကြီးတဲ့ အမှန်တရားတစ်ခု ရှိပါသေးတယ် -
➡️ လူတိုင်းရဲ့ အချိန်၊ စွမ်းအင် (Energy)၊ အာရုံစိုက်မှု (Attention) နဲ့ စိတ်ပိုင်းဆိုင်ရာ ခံနိုင်ရည် (Emotional capacity) တွေမှာလည်း တန်ဖိုးရှိပါတယ် ဆိုတာပါ။

အဖွဲ့အစည်းတော်တော်များများမှာ ဝန်ထမ်းတွေ ပင်ပန်းရတာဟာ "အလုပ်ရှိနေလို့" သက်သက် မဟုတ်ပါဘူး။
တစ်ခါတလေမှာ အောက်ကအချက်တွေကြောင့်လည်း လူတွေ ပင်ပန်းနွမ်းနယ်ရပါတယ် -
▪️ချိတ်ဆက်ဆောင်ရွက်မှု (Coordination) တွေ အားနည်းနေလို့
▪️ဆုံးဖြတ်ချက်တွေက မလိုအပ်ဘဲ အလုပ်တွေကို ထပ်ခါတလဲလဲ ဖြစ်စေလို့
▪️စနစ် (Systems) တွေက မရှင်းလင်းလို့
▪️ရှောင်လွှဲလို့ရတဲ့ ပြဿနာတွေက ခဏခဏ ပြန်ဖြစ်နေလို့
▪️ညံ့ဖျင်းတဲ့ အစီအစဉ်ဆွဲမှု (Poor planning) ကြောင့် ပိုလျှံလာတဲ့ ဝန်ထုပ်ဝန်ပိုးတွေ အောက်ခြေကို ကျဆင်းသွားလို့ - စသည်ဖြင့်။

ပြီးတော့ အများအားဖြင့်...
ဒီနောက်ဆက်တွဲရလဒ်တွေကို ထမ်းပိုးနေရသူတွေဟာ ဆုံးဖြတ်ချက်ချတဲ့သူတွေ (Decision makers) ဖြစ်မနေတတ်ပါဘူး။
ဒါဟာ အရေးကြီးတဲ့ အယူအဆတစ်ခုနဲ့ ဆက်စပ်နေပါတယ် -

🔲 Structural Strain (ဖွဲ့စည်းပုံဆိုင်ရာ ဖိစီးမှု)
→ ဆိုလိုတာက အလုပ်ရဲ့ ခက်ခဲမှုသက်သက်ကြောင့် အဓိကဖြစ်လာတဲ့ ဖိအားမျိုးမဟုတ်ဘဲ၊ စနစ်တစ်ခုအတွင်းမှာ မလိုအပ်တဲ့ ပွတ်တိုက်မှုတွေ (Friction)၊ အကျိုးသက်ရောက်မှု အားနည်းတာတွေ (Inefficiency) ဒါမှမဟုတ် ဟန်ချက်မညီမှုတွေကြောင့် ဖြစ်ပေါ်လာတဲ့ ဖိအားမျိုးကို ခေါ်တာပါ။

ဥပမာအားဖြင့် -
▪️မရှင်းလင်းတဲ့ ညွှန်ကြားချက်တွေကြောင့် အလုပ်တွေကို ထပ်ခါတလဲလဲ ပြန်ပြင်နေရတာ
▪️အချိန်ကပ်မှ ချတဲ့ ဆုံးဖြတ်ချက်တွေကြောင့် အချိန်ပို (Overtime) တွေ ဆင်းရတာ
▪️ဆက်သွယ်ပြောဆိုမှု အားနည်းတာကြောင့် အလုပ်တစ်ခုတည်းကို နှစ်ခါပြန်လုပ်ရတာ (Duplicate work)
▪️ရှောင်လွှဲလို့ရတဲ့ ကြန့်ကြာမှုတွေကြောင့် မြေပြင်က ဝန်ထမ်းတွေအပေါ် ဖိအားပိုများသွားတာ - စတာတွေပေါ့။

နည်းပညာအရ (Technically) ပြောရရင်တော့ ဝန်ထမ်းတွေဟာ "သူတို့အလုပ်ကို သူတို့ လုပ်နေကြတာ" ပါပဲ။
ဒါပေမဲ့ သူတို့ထမ်းပိုးရတဲ့ ဝန်ထုပ်ဝန်ပိုးကတော့ လိုအပ်တာထက် ပိုပြီး လေးလံသွားပါပြီ။

ဒါကြောင့် အလုပ်ခွဲဝေခြင်းအပြင်၊
စနစ်ကြီးကိုယ်တိုင်က ဖန်တီးနေတဲ့ မလိုအပ်တဲ့ ဖိစီးမှု (Unnecessary strain) တွေကို လျှော့ချပေးခြင်းကလည်း အရေးကြီးပါတယ်။

ဘာကြောင့်လဲဆိုတော့ ဦးဆောင်မှုပိုင်းက ဆုံးဖြတ်ချက် (Leadership decisions) တွေဟာ အောက်ကအရာတွေကို ပုံဖော်ပေးနေလို့ပါ -
▪️လူတွေ ဘယ်လောက်အထိ အပိုအားစိုက်ထုတ်မှုတွေ ပေးရမလဲ
▪️အချိန်တွေ ဘယ်လောက်တောင် အလဟဿ ဖြစ်သွားမလဲ
▪️စိတ်ပိုင်းဆိုင်ရာ ဖိအားတွေ ဘယ်လောက်တောင် စုပုံလာမလဲ
▪️အလုပ်ပမာဏက ဘယ်လောက်အထိ ရေရှည်ခံနိုင်ရည်ရှိတဲ့ အခြေအနေဖြစ်မလဲ - အစရှိသည်ဖြင့်ပေါ့။

⚠️ တစ်ခါတလေမှာ ဦးဆောင်သူ (Leaders) တွေဟာ ကြိုတင်ကာကွယ်လို့ရတဲ့ စနစ်မကျမှု (Preventable inefficiency) တွေကနေတစ်ဆင့် လူတွေရဲ့ စွမ်းအင် (Energy) တွေကို မရည်ရွယ်ဘဲ စားသုံးပစ်လိုက်သလို ဖြစ်သွားတတ်ပါတယ်။
အချိန်တွေ ကြာလာတဲ့အခါ ဒါဟာ စိတ်အားထက်သန်မှု၊ ယုံကြည်မှုနဲ့ အဖွဲ့အစည်းရဲ့ ခိုင်မာကြံ့ခိုင်မှုကို တဖြည်းဖြည်းချင်း ပျက်စီးစေပါတယ်။
==========

ဦးဆောင်သူ (Leaders) တွေအနေနဲ့
ဝန်ထမ်းတွေရဲ့ အချိန်၊ အားစိုက်ထုတ်မှု၊ စွမ်းအင်နဲ့ လူသားဆန်တဲ့ ကန့်သတ်ချက် (Human limits) တွေကို လေးစားပေးခြင်းဟာလည်း မှန်ကန်တဲ့ ဦးဆောင်မှုရဲ့ အခြေခံတစ်ခုပင် ဖြစ်ပါတယ်။
==========

Leading with Care
by Dr. Malut Naw Tawng

ဖွဲ့စည်းပုံဆိုင်ရာ ဖိစီးမှု
(Structural Strain)
----------

တစ်ခါတလေမှာ လူတွေကို ဒီလို သတ်မှတ်ခေါ်ဆိုတတ်ကြပါတယ် -
▪️စိတ်အားထက်သန်မှု မရှိဘူး (Unmotivated)
▪️ဂရုတစိုက် မလုပ်ဘူး (Careless)
▪️စိတ်ခံစားမှု လွန်ကဲတယ် (Emotional)
▪️အပြောင်းအလဲကို ငြင်းဆန်တယ် (Resistant)
▪️အဆိုးမြင်တယ် (Negative)
ဒါပေမဲ့ တကယ့်လက်တွေ့မှာတော့...
ဖွဲ့စည်းပုံဆိုင်ရာ ဖိအား (Structural pressure) တွေကို အချိန်ကြာမြင့်စွာ အလွန်အမင်း ထမ်းပိုးထားရလို့လည်း ဖြစ်နေနိုင်ပါတယ်။
==========

ပင်ပန်းနွမ်းနယ်မှုတိုင်းဟာ ပုဂ္ဂိုလ်ရေးဆိုင်ရာ အားနည်းချက် (Personal weakness) မဟုတ်ပါဘူး။
တစ်ခါတလေမှာ စနစ် (System) ကြီးကိုယ်တိုင်က လူတွေကို ပင်ပန်းနွမ်းနယ်စေတာပါ။

🔲 Structural Strain (ဖွဲ့စည်းပုံဆိုင်ရာ ဖိစီးမှု)
→ ဆိုလိုတာက လူတစ်ဦးချင်းစီရဲ့ အားနည်းချက်ကြောင့် အဓိကဖြစ်လာတာ မဟုတ်ဘဲ၊ သင့်တင့်မှုမရှိတဲ့ အလုပ်ခွဲဝေမှုတွေ (Unhealthy workload distribution)၊ မရှင်းလင်းတဲ့ စနစ်တွေ၊ ထပ်ခါတလဲလဲ အနှောင့်အယှက်ဖြစ်မှုတွေ၊ ချိတ်ဆက်ဆောင်ရွက်မှု အားနည်းတာတွေ (Poor coordination)၊ အရင်းအမြစ် မလုံလောက်မှုတွေ၊ ဒါမှမဟုတ် အဖွဲ့အစည်းပိုင်းဆိုင်ရာ ဟန်ချက်မညီမှုတွေကြောင့် ဖြစ်ပေါ်လာတဲ့ ဖိအား၊ ပင်ပန်းနွမ်းနယ်မှု နဲ့ လုပ်ငန်းလည်ပတ်မှု ချို့ယွင်းချက် (Dysfunction) တွေကို ခေါ်တာပါ။

ရိုးရိုးရှင်းရှင်း ပြောရရင် -
➡️ လူတွေဟာ အလုပ်ပင်ပန်းတာ သက်သက်ကြောင့် ပင်ပန်းလာကြတာ မဟုတ်ပါဘူး...
အလုပ် ဝန်းကျင်ရဲ့ ဖွဲ့စည်းပုံ (Structure) က အမြဲလိုလို ပွတ်တိုက်မှုတွေ (Friction) ဖန်တီးနေလို့ ပင်ပန်းလာကြတာပါ။

ဥပမာအားဖြင့် -
▪️မရှင်းလင်းတဲ့ လုပ်ငန်းတာဝန်တွေ (Unclear roles) က ထပ်ခါတလဲလဲ ရှုပ်ထွေးမှုတွေကို ဖြစ်စေတယ်
▪️ချိတ်ဆက်ဆောင်ရွက်မှု အားနည်းတာက အမြဲလိုလို အနှောင့်အယှက်တွေကို ဖြစ်စေတယ်
▪️ဝန်ထမ်းအင်အား နည်းနည်းနဲ့ ဝန်ထုပ်ဝန်ပိုးတွေ အများကြီးကို ထမ်းပိုးထားရတယ်
▪️ညံ့ဖျင်းတဲ့ စနစ်တွေက လူတွေကို နေ့စဉ်နဲ့အမျှ "လုပ်ငန်းစဉ် (Process) တွေနဲ့ လုံးပန်းနေရအောင်" ဖိအားပေးနေတယ်
▪️လုံလောက်တဲ့ လုပ်ပိုင်ခွင့် (Authority) ဒါမှမဟုတ် ပံ့ပိုးမှု (Support) မရှိဘဲ တာဝန်ယူမှု (Responsibility) တွေချည်းပဲ ရှိနေတယ် - စတာတွေပေါ့။
အချိန်တွေ ကြာလာတဲ့အခါ၊ စွမ်းဆောင်ရည်ရှိပြီး ကတိကဝတ်ခိုင်မာတဲ့ လူတွေတောင်မှ ခွန်အားတွေ ခန်းခြောက်လာသလို (Drained) ခံစားလာရပါတယ်။

အဲဒီအခါ နောက်ဆုံးမှာတော့ -
▪️သည်းခံနိုင်စွမ်းတွေ တိုတောင်းလာတယ်
▪️အမှားတွေ ပိုများလာတယ်
▪️စိတ်ခံစားမှုနဲ့ တုံ့ပြန်တာတွေ ပိုများလာတယ်
▪️အဖွဲ့လိုက် ပူးပေါင်းလုပ်ဆောင်မှု (Teamwork) တွေ အားနည်းလာတယ်
▪️စိတ်အားထက်သန်မှု (Motivation) က တဖြည်းဖြည်း ကျဆင်းလာတယ်

⚠️ အဲဒီအဆင့်ကို ရောက်သွားတဲ့အခါ၊ အဖွဲ့အစည်းတွေဟာ နောက်ကွယ်မှာရှိနေတဲ့ စနစ်ပိုင်းဆိုင်ရာ အကြောင်းရင်း (Structural causes) တွေကို လျစ်လျူရှုပြီး၊ လူတစ်ဦးချင်းစီရဲ့ စိတ်သဘောထား (Individual attitude) ကိုပဲ အပြစ်တင်လေ့ ရှိကြပါတယ်။
အဖွဲ့အစည်းဆိုင်ရာ စိတ်ပညာ (Organizational psychology) မှာတော့ ဒါကို Chronic Organizational Stress လို့ခေါ်ပါတယ်။

🔲 Chronic Organizational Stress (နာတာရှည် အဖွဲ့အစည်းဆိုင်ရာ စိတ်ဖိစီးမှု)
→ ဆိုလိုတာက ယာယီကြုံတွေ့ရတဲ့ အခက်အခဲတွေကြောင့် မဟုတ်ဘဲ၊ စဉ်ဆက်မပြတ် ဖြစ်ပေါ်နေတဲ့ စနစ်ရဲ့ ဖိအား (System pressure) တွေကြောင့် ဖြစ်လာတဲ့ ရေရှည် စိတ်ဖိစီးမှုကို ခေါ်တာပါ။

အန္တရာယ်အရှိဆုံး အပိုင်းကတော့ -
လူတွေဟာ ဒီဖိစီးမှု (Strain) တွေကို တဖြည်းဖြည်းနဲ့ ပုံမှန်ကိစ္စလိုမျိုး (Normalize) သတ်မှတ်လာကြတာပါပဲ။
အပြင်ပန်းမှာတော့ ပုံမှန်အတိုင်း ဆက်လက်လည်ပတ်နေကြပေမယ့်...
အတွင်းစိတ်ထဲမှာတော့ စိတ်ပိုင်းဆိုင်ရာအရ အလွန်အမင်း ပင်ပန်းနွမ်းနယ် (Emotionally exhausted) လာကြပါတယ်။
==========

ဒါကြောင့် လူတွေကို ပိုပြီးကြိုးစားဖို့ တွန်းအားပေးရုံ မဟုတ်ဘဲ၊
အောက်ကမေးခွန်းကိုလည်း ပြန်မေးရမှာ ဖြစ်ပါတယ် -
➡️ "ငါတို့ရဲ့ ဖွဲ့စည်းပုံ (Structure) က နေ့စဉ်နဲ့အမျှ ဘယ်လို ဖိအားမျိုးတွေကို ဖန်တီးနေသလဲ?"

ဘာကြောင့်လဲဆိုတော့ ရေရှည်တည်တံ့တဲ့ စွမ်းဆောင်ရည် (Sustainable performance) ဆိုတာ ပုဂ္ဂိုလ်ရေးဆိုင်ရာ အနစ်နာခံမှု (Personal sacrifice) တစ်ခုတည်းကနေ မဖြစ်နိုင်လို့ပါ။
စနစ် (Systems) တွေအနေနဲ့ အောက်ကအရာတွေကိုလည်း လိုအပ်ပါတယ် -
▪️ရှင်းလင်းပြတ်သားမှု (Clarity)
▪️ချိတ်ဆက်ဆောင်ရွက်မှု (Coordination)
▪️လက်တွေ့ကျတဲ့ အလုပ်ပမာဏ (Realistic workload)
▪️ပံ့ပိုးပေးနိုင်တဲ့ ယန္တရားများ (Support mechanisms)
▪️အနားယူအားမွေးဖို့ နေရာ/အချိန် (Recovery space)
▪️မျှတတဲ့ တာဝန်ခွဲဝေမှု (Fair responsibility distribution)

တစ်ခါတလေမှာ လူတွေ တကယ်လိုအပ်တာက Motivation မဟုတ်ဘဲ၊
➡️ မလိုအပ်တဲ့ စနစ်ပိုင်းဆိုင်ရာ ဖိအား (Structural pressure) တွေ လျော့ကျသွားဖို့ဖြစ်ပါတယ်။
==========

Leading with Care
by Dr. Malut Naw Tawng

ရိုးသားတဲ့ အဖြေ
(Honest Answers)
----------

▪️"သဘောတူလား?"
▪️"ဒါကို လိုချင်လား?"
▪️"သဘောကျရဲ့လား?"
▪️"ငါ လုပ်လိုက်ရမလား?"
ဒီမေးခွန်းတွေက နားထောင်ကြည့်ရင်တော့ ရိုးရှင်းပါတယ်။
ဒါပေမဲ့ တကယ့် လက်တွေ့ဘဝမှာတော့...
ရိုးသားတဲ့ အဖြေတစ်ခုပေးဖို့ဆိုတာ အမြဲတမ်း မရိုးရှင်းလှပါဘူး။
==========

ဘာကြောင့်လဲဆိုတော့ လူအများစုဟာ မေးခွန်းကို ဒီအတိုင်းလေး ဖြေနေကြတာ မဟုတ်ဘဲ၊ အောက်ကအချက်တွေကိုပါ တွက်ချက်နေတတ်ကြပါတယ် -
▪️လုံခြုံမှု (Safety)
▪️နောက်ဆက်တွဲ ရလဒ်တွေ (Consequences)
▪️ဆက်ဆံရေးအပေါ် သက်ရောက်မှု (Relationship impact)
▪️လုပ်ပိုင်ခွင့် အတက်အကျ အခြေအနေတွေ (Power dynamics)
▪️စိတ်ပိုင်းဆိုင်ရာ ထိခိုက်နိုင်ခြေ (Emotional risk)
▪️အနာဂတ်အပေါ် ရိုက်ခတ်မှုတွေ (Future implications)

ဒါကြောင့် တစ်ခါတလေမှာ ကျွန်တော်တို့ ကြားနေရတဲ့ အဖြေဟာ တကယ့်အဖြေစစ် မဟုတ်ဘဲ၊ "လုံခြုံတဲ့ အဖြေ (Safe answer)" သက်သက်သာ ဖြစ်နေတတ်ပါတယ်။
-----

စိတ်ပညာနဲ့ အဖွဲ့အစည်းဆိုင်ရာ အပြုအမူ (Organizational behavior) ရှုထောင့်ကနေ ကြည့်ရင်တော့၊ ဒီလိုဖြစ်ရတာဟာ အောက်ပါအရေးကြီးတဲ့ အချက်တွေရဲ့ လွှမ်းမိုးမှုကြောင့် ဖြစ်ပါတယ် -

🔲 Psychological Safety (စိတ်ပိုင်းဆိုင်ရာ လုံခြုံမှု)
→ လူတစ်ယောက်ဟာ အပြစ်ပေးခံရမလား၊ အရှက်ခွဲခံရမလား၊ ငြင်းပယ်ခံရမလား၊ ဒါမှမဟုတ် မကောင်းတဲ့ နောက်ဆက်တွဲတွေ ကြုံလာရမလား ဆိုတဲ့ အကြောက်တရား မရှိဘဲ ရိုးရိုးသားသား ပွင့်ပွင့်လင်းလင်း ပြောဆိုနိုင်တယ်လို့ ခံစားရတာကို ခေါ်တာပါ။
တကယ်လို့ စိတ်ပိုင်းဆိုင်ရာ လုံခြုံမှု (Psychological safety) သာ အားနည်းနေမယ်ဆိုရင် -
▪️လူတွေက ပိုပြီး သတိထားလာကြမယ်
▪️တိတ်ဆိတ်နေမှုတွေ ပိုများလာမယ်
▪️သဘောထားကွဲလွဲမှုတွေကို ဖုံးကွယ်ထားလာကြမယ်
▪️ရိုးသားမှုဆိုတာ စစ်ထုတ်ခံရတဲ့အရာ (Filtered) ဖြစ်သွားပါလိမ့်မယ်။

🔲 Power Distance (လုပ်ပိုင်ခွင့် ကွာဟမှု)
→ အာဏာရှိသူ (Authority) နဲ့ အာဏာမရှိသူတွေကြားက စိတ်ပိုင်းဆိုင်ရာနဲ့ ဖွဲ့စည်းပုံဆိုင်ရာ ကွာဟချက်ကို ခေါ်တာပါ။
လုပ်ပိုင်ခွင့် ကွာဟမှု ကြီးမားတဲ့ ပတ်ဝန်းကျင်တွေ (High power-distance environments) မှာဆိုရင် လူတွေက အပြင်ပန်းမှာ ဒီလိုပြောတတ်ကြပါတယ် -
✅ "ဟုတ်ကဲ့။"
✅ "အဆင်ပြေပါတယ်။"
✅ "သဘောတူပါတယ်။"
ဒါပေမဲ့ အတွင်းစိတ်ထဲမှာတော့ အောက်ကလို ခံစားနေရတတ်ပါတယ် -
❌ အဆင်မပြေဖြစ်နေတာ (Uncomfortable)
❌ မသေချာမရေရာဖြစ်နေတာ (Uncertain)
❌ ဖိအားများနေတာ (Pressured)

🔲 Social Desirability Bias (လူမှုပတ်ဝန်းကျင်က လက်ခံနိုင်လောက်မည့် အဖြေကိုသာ ပေးလိုသည့် သဘောထား)
→ အပြည့်အဝ မှန်ကန်တဲ့ အဖြေကို ပေးတာထက်၊ ပတ်ဝန်းကျင်က လက်ခံနိုင်လောက်မယ့် အဖြေမျိုးကို ပေးချင်တဲ့ စိတ်သဘောထားကို ခေါ်တာပါ။
တစ်ခါတလေမှာ လူတွေက အောက်ကအချက်တွေကြောင့် ဖြေဆိုတတ်ကြပါတယ် -
▪️ပဋိပက္ခတွေကို ရှောင်လွှဲဖို့
▪️ဆက်ဆံရေးတွေကို ကာကွယ်ဖို့
▪️သဟဇာတဖြစ်မှုကို ထိန်းသိမ်းဖို့
▪️"ဆက်ဆံရခက်တဲ့လူ" အဖြစ် အမြင်မခံရအောင် ရှောင်ရှားဖို့ - စတာတွေပေါ့။
-----

ဒါကြောင့် ကျွန်တော်တို့သာ ရိုးသားတဲ့ အဖြေတွေကို တကယ်လိုချင်တယ်ဆိုရင်... မေးခွန်းတွေ မေးနေရုံသက်သက်နဲ့ မလုံလောက်ပါဘူး။
ရိုးသားခြင်းဟာ စိတ်ပိုင်းဆိုင်ရာအရ လုံခြုံတယ်လို့ ခံစားရမယ့် အခြေအနေမျိုးတွေကိုပါ ဖန်တီးပေးဖို့ လိုအပ်ပါတယ်။

အဲဒီထဲမှာ အောက်ပါအချက်တွေ ပါဝင်ပါတယ် -
▪️တည်တည်ငြိမ်ငြိမ်နဲ့ နားထောင်ပေးတာ
▪️သဘောထားကွဲလွဲမှုကို အပြစ်မပေးတာ
▪️ကိုယ့်ကိုယ်ကိုယ် ကာကွယ်လွန်းတဲ့ တုံ့ပြန်မှုတွေ (Defensive reactions) ကို ရှောင်ရှားတာ
▪️စဉ်းစားဖို့ အချိန်ပေးတာ
▪️ကွဲပြားတဲ့ အမြင်တွေကို လေးစားပေးတာ
▪️မလိုအပ်တဲ့ အထက်အောက် ဖိအားတွေကို လျှော့ချပေးတာ - အစရှိသည်ဖြင့်ပေါ့။
ဘာကြောင့်လဲဆိုတော့ လူတွေဟာ ကျွန်တော်တို့ထင်ထားတာထက် အများကြီး ပိုပြီးလေ့လာစောင့်ကြည့်နေတတ်လို့ပါပဲ။

⇨ ဒေါသတကြီးနဲ့ တစ်ကြိမ် တုံ့ပြန်လိုက်ခြင်းဟာ၊ အနာဂတ်မှာ ဖြစ်လာနိုင်တဲ့ ရိုးသားတဲ့ ဆွေးနွေးမှု (Honest conversations) များစွာကို တိတ်ဆိတ်သွားစေနိုင်ပါတယ်။
==========

တစ်ခါတလေမှာ တိတ်ဆိတ်နေခြင်းဟာ သဘောတူညီမှု မဟုတ်ဘဲ၊ ကိုယ့်ကိုယ်ကိုယ် ကာကွယ်ခြင်း (Self-protection) သက်သက်သာ ဖြစ်နေတတ်ပါတယ်။

♡ အဖွဲ့အစည်းတွေမှာ ဒါမှမဟုတ် ဆက်ဆံရေးတွေမှာ လူတွေကို ပိုပြီး ရိုးရိုးသားသားနဲ့ ပွင့်ပွင့်လင်းလင်း ပြောဆိုနိုင်အောင် ဘယ်အရာက ကူညီပေးနိုင်မယ်လို့ ထင်မြင်မိပါသလဲ?
==========

Leading with Care
by Dr. Malut Naw Tawng

ရလဒ်တွေတော့ ကောင်းပါတယ်၊
ဒါပေမယ့်...
----------

အဖွဲ့အစည်းတော်တော်များများမှာ လက်ခံရခက်တဲ့ လက်တွေ့အမှန်တရားတစ်ခု ရှိပါတယ် -
→ ဆုံးဖြတ်ချက်တွေကို လူတွေအပေါ် လက်တွေ့ကျတဲ့ သက်ရောက်မှု (Lived impact) နဲ့ မဟုတ်ဘဲ၊ မြင်သာတဲ့ အလုပ်ထွက်နှုန်း (Output indicators) တွေနဲ့သာ အကဲဖြတ်နေတတ်ကြတာပါပဲ။
==========

ဒါကြောင့် ဦးဆောင်မှုပိုင်း (Leadership) ဆွေးနွေးပွဲတွေမှာ အောက်ကအကြောင်းအရာတွေကိုပဲ အဓိကထားလာတတ်ကြပါတယ် -
▪️ကိန်းဂဏန်းတွေ (Numbers)
▪️ပစ်မှတ်တွေ (Targets)
▪️အစီရင်ခံစာတွေ (Reports)
▪️ထုတ်လုပ်နိုင်စွမ်းတွေ (Productivity)
▪️အချိန်သတ်မှတ်ချက်တွေ (Timelines)
▪️အပြင်ပန်းမြင်သာတဲ့ အောင်မြင်မှုတွေ (Visible achievements)
ဒီအရာတွေကလည်း အရေးကြီးတာတော့ အမှန်ပါပဲ။

ဒါပေမဲ့ တစ်ခါတလေမှာ အရေးကြီးတဲ့ မေးခွန်းတစ်ခု ပျောက်ဆုံးသွားတတ်ပါတယ် -
⇨️ "ဒီဆုံးဖြတ်ချက်ကြောင့် တကယ့်လက်တွေ့ဘဝမှာ လူတွေ ဘယ်လိုမျိုး ခံစားဖြတ်သန်းနေကြရသလဲ?"

▪️မူဝါဒ (Policy) တစ်ခုဟာ စာရွက်ပေါ်မှာတော့ အောင်မြင်နေသယောင် ရှိပေမယ့်... ဝန်ထမ်းတွေကတော့ စိတ်ပိုင်းဆိုင်ရာအရ အလွန်အမင်း ပင်ပန်းနွမ်းနယ်နေတတ်ကြပါတယ်။
▪️စနစ်တစ်ခုဟာ "စွမ်းဆောင်ရည်ကောင်း" လာပေမယ့်... အဖွဲ့လိုက်ပူးပေါင်းလုပ်ဆောင်မှု (Teamwork) ကတော့ တိတ်တိတ်ဆိတ်ဆိတ် အားနည်းသွားတတ်ပါတယ်။
▪️ပရောဂျက်တစ်ခုဟာ ရည်မှန်းချက်တွေကို ပြည့်မီသွားပေမယ့်... ယုံကြည်မှု (Trust)၊ စိတ်အားထက်သန်မှု (Motivation) နဲ့ ဂုဏ်သိက္ခာ (Dignity) တွေကတော့ တဖြည်းဖြည်း ကျဆင်းသွားတတ်ပါတယ်။
-----

ဒါဟာ ဘာကြောင့်ဖြစ်ရသလဲဆိုတော့ စနစ်အများစုက Output Indicators တွေကိုပဲ အဓိကထား တိုင်းတာနေလို့ပါ -

🔲 Output Indicators (မြင်သာတဲ့ အလုပ်ထွက်နှုန်း အညွှန်းကိန်းများ)
→ အရေအတွက်၊ မြန်နှုန်း၊ ပြီးမြောက်မှုရာခိုင်နှုန်း၊ ဝင်ငွေ၊ ရုံးတက်ရက် ဒါမှမဟုတ် စွမ်းဆောင်ရည် စာရင်းအင်းတွေလိုမျိုး တိုင်းတာလို့ရတဲ့ ရလဒ်တွေကို ခေါ်တာပါ။
-----

ဒါပေမဲ့ Lived Impact တွေကို သေချာလေးနက်စွာ တိုင်းတာတဲ့ စနစ်တွေကတော့ အရမ်းကို နည်းပါးပါတယ် -

🔲 Lived Impact (လက်တွေ့ကျတဲ့ သက်ရောက်မှု)
→ စနစ်တစ်ခုအတွင်းမှာ လူတွေတကယ် လက်တွေ့ထမ်းပိုးနေရတဲ့ လူသားဆန်တဲ့ အတွေ့အကြုံ၊ စိတ်ပိုင်းဆိုင်ရာ သက်ရောက်မှု၊ လက်တွေ့ကျတဲ့ ဝန်ထုပ်ဝန်ပိုးနဲ့ နေ့စဉ် နောက်ဆက်တွဲရလဒ်တွေကို ခေါ်တာပါ။
ဥပမာအားဖြင့် -
▪️ဖုံးကွယ်နေတဲ့ စိတ်ဖိစီးမှုတွေ ဘယ်လောက်တောင် တိုးလာသလဲ?
▪️ဆက်သွယ်ပြောဆိုမှုတွေ ပိုကောင်းလာသလား၊ ဒါမှမဟုတ် ပိုဆိုးသွားသလား?
▪️လူတွေက ပိုပြီး ကြောက်ရွံ့လာသလား၊ ဒါမှမဟုတ် ပိုပြီး တက်တက်ကြွကြွ ပါဝင်လာကြသလား?
▪️ယုံကြည်မှုက ပိုခိုင်မာလာသလား၊ ဒါမှမဟုတ် ပိုအားနည်းသွားသလား?
▪️လူတွေက ရှင်သန်နိုင်ဖို့သာ ရုန်းကန်နေရတာလား... ဒါမှမဟုတ် ရေရှည်တည်တံ့စွာနဲ့ ကောင်းကောင်း အလုပ်လုပ်နိုင်နေတာလား?

ဒီလက်တွေ့အမှန်တရားတွေကို တိုင်းတာဖို့ဆိုတာ ပိုပြီးခက်ခဲပါတယ်။
ဒါပေမဲ့ အဲဒီအရာတွေကပဲ ယဉ်ကျေးမှု (Culture) ကို နက်နက်ရှိုင်းရှိုင်း ပုံဖော်ပေးနေတာပါ။
-----

အဖွဲ့အစည်းဆိုင်ရာ စိတ်ပညာ (Organizational psychology) မှာတော့ ဒါကို Metric Distortion နဲ့ ဆက်စပ်ပြီး ကြည့်ကြပါတယ် -

🔲 Metric Distortion (အညွှန်းကိန်းများကိုသာ အာရုံစိုက်လွန်း၍ လမ်းချော်သွားခြင်း)
→ အဖွဲ့အစည်းတွေဟာ တိုင်းတာလို့ရတဲ့ အညွှန်းကိန်းတွေပေါ်မှာပဲ အလွန်အမင်း အာရုံစိုက်လွန်းနေပြီး၊ ပိုမိုနက်ရှိုင်းတဲ့ လူသားဆန်မှုနဲ့ စနစ်ပိုင်းဆိုင်ရာ လက်တွေ့အမှန်တရားတွေကို မရည်ရွယ်ဘဲ လျစ်လျူရှုမိသွားတာကို ခေါ်တာပါ။

အချိန်တွေ ကြာလာတဲ့အခါ လူတွေဟာ အောက်ကအရာတွေအတွက်ပဲ အကောင်းဆုံးဖြစ်အောင် စတင်ပြင်ဆင်လာကြပါလိမ့်မယ် -
▪️လက်တွေ့အမှန်တရားထက် အစီရင်ခံစာ (Reports) တွေအတွက်
▪️ရေရှည်တည်တံ့မှုထက် အပြင်ပန်းမြင်သာမှု (Appearance) အတွက်
▪️တကယ့် ကတိကဝတ်ပြုမှုထက် စည်းမျဉ်းလိုက်နာမှုသက်သက် (Compliance) အတွက်

အဲဒီအခါ တဖြည်းဖြည်းနဲ့...
စနစ်တွေဟာ လုပ်ငန်းလည်ပတ်မှုအရ အောင်မြင်နေပေမယ့်၊ စိတ်ပိုင်းဆိုင်ရာအရတော့ လုံးဝ မကျန်းမာတဲ့အခြေအနေမျိုး ဖြစ်သွားနိုင်ပါတယ်။
-----

ခိုင်မာကြံ့ခိုင်တဲ့ ဦးဆောင်မှု (Healthy leadership) ဆိုတာ အညွှန်းကိန်းတွေနဲ့ စွမ်းဆောင်ရည် တိုင်းတာမှုတွေအပြင်
→ "ငါတို့ရဲ့ ဆုံးဖြတ်ချက်တွေက ဘယ်လိုမျိုး လူသားဆန်တဲ့ အတွေ့အကြုံ (Human experience) တွေကို ဖန်တီးပေးနေသလဲ?" ဆိုတဲ့ မေးခွန်းကိုလည်း ပြန်မေးတတ်ပါတယ်။

ဘာကြောင့်လဲဆိုတော့ အဖွဲ့အစည်းတွေဟာ အလုပ်ထွက်နှုန်း (Outputs) တွေကိုပဲ ထုတ်လုပ်နေတာ မဟုတ်ဘဲ၊ အောက်ကအရာတွေကိုလည်း ပုံဖော်ပေးနေကြပါတယ် -
▪️စိတ်ပိုင်းဆိုင်ရာ ပတ်ဝန်းကျင်ကောင်းတွေ (Emotional environments)
▪️ဆက်ဆံရေးတွေ (Relationships)
▪️ယုံကြည်မှုတွေ (Trust)
▪️အဓိပ္ပာယ်ရှိမှုတွေ (Meaning)
▪️စိတ်ပိုင်းဆိုင်ရာ လုံခြုံမှုတွေ (Psychological safety)
▪️လူသားဆိုင်ရာ ဂုဏ်သိက္ခာတွေ (Human dignity)။
==========

တစ်ခါတလေမှာ...
အရေးအကြီးဆုံးသော နောက်ဆက်တွဲရလဒ်တွေဟာ အစီရင်ခံစာ (Report) ထဲမှာ ဘယ်တော့မှ ပါမလာတတ်တဲ့အရာတွေ ဖြစ်နေတတ်ပါတယ်။

⇨ အဖွဲ့အစည်းတွေအနေနဲ့ "စွမ်းဆောင်ရည် ကောင်းမွန်ခြင်း (Good performance)" ရဲ့နောက်ကွယ်မှာ ဘယ်အရာတွေကို သတိမထားမိဘဲ ကျော်သွားလေ့ရှိတယ်လို့ ထင်မြင်မိပါသလဲ?
==========

Leading with Care
by Dr. Malut Naw Tawng

စနစ်တွေထဲက
Distortion Regulators
----------

အဖွဲ့အစည်းတွေမှာ ကြုံတွေ့ရတတ်တဲ့ လက်တွေ့အမှန်တရားတစ်ခု ရှိပါတယ် -
→ အချိန်တွေကြာလာတာနဲ့အမျှ စနစ် (Systems) တွေဟာ သဘာဝအလျောက် လမ်းချော်သွားတတ်ကြပါတယ်။
▪️သတင်းအချက်အလက်တွေ ပြောင်းလဲသွားတယ်။
▪️အသိအမှတ်ပြုမှု (Recognition) တွေ မညီမမျှ ဖြစ်လာတယ်။
▪️လုပ်ပိုင်ခွင့် (Power) တွေက တစ်နေရာတည်းမှာ စုပြုံလာတယ်။
▪️တာဝန်ယူမှုတွေ (Responsibility) က ဝေဝါးလာတယ်။

အဲဒီအခါ တဖြည်းဖြည်းနဲ့...
မူလရည်ရွယ်ချက် (Original purpose) တွေဟာ လမ်းလွဲ (Distorted) သွားပါတော့တယ်။
==========

ဒါကြောင့်မို့လို့လည်း အဖွဲ့အစည်းတွေဟာ စေတနာကောင်း (Good intentions) သက်သက်ထက် ပိုနက်နဲတဲ့ အရာတစ်ခုကို လိုအပ်ကြတာပါ။

🔲 Distortion Regulators (လမ်းလွဲမှု ထိန်းညှိပေးသည့်အရာများ)
→ စနစ်တစ်ခုအတွင်းမှာ လမ်းချော်သွားတာတွေ၊ မညီမျှမှုတွေ၊ မတရားမှုတွေ၊ ဒါမှမဟုတ် မသင့်လျော်တဲ့ စုပြုံမှု (Unhealthy concentration) တွေကို စဉ်ဆက်မပြတ် လျှော့ချပေးနေတဲ့ ဖွဲ့စည်းပုံတွေ၊ အလေ့အကျင့်တွေ ဒါမှမဟုတ် ယန္တရား (Mechanisms) တွေကို ဆိုလိုတာပါ။

ရိုးရိုးရှင်းရှင်း ဥပမာပေးရရင် -
▪️ပွင့်လင်းမြင်သာတဲ့ အစီရင်ခံမှု (Transparent reporting)
▪️ပွင့်ပွင့်လင်းလင်း ဆွေးနွေးတတ်တဲ့ ယဉ်ကျေးမှု (Open discussion culture)
▪️အပြန်အလှန် စစ်ဆေးတဲ့ စနစ်များ (Cross-check systems)
▪️အကြံပြုချက်ပေးနိုင်တဲ့ လမ်းကြောင်းများ (Feedback channels)
▪️လုပ်ငန်းတာဝန်ကို ရှင်းလင်းစွာ သတ်မှတ်ခြင်း (Role clarification)
▪️ဆုံးဖြတ်ချက်များကို ပူးပေါင်းချမှတ်ခြင်း (Shared decision-making)
▪️တာဝန်ခံမှု လုပ်ငန်းစဉ်များ (Accountability processes) - စတာတွေပေါ့။

ဒီအရာတွေရဲ့ ရည်ရွယ်ချက်က ထိန်းချုပ်ဖို့သက်သက် လုပ်ထားတာ မဟုတ်ပါဘူး။
➡️ အဓိကရည်ရွယ်ချက်က မလျော်ကန်တဲ့ လမ်းလွဲမှု (Unhealthy distortion) တွေဟာ တိတ်တိတ်ဆိတ်ဆိတ်နဲ့ "ပုံမှန်" လိုမျိုး ဖြစ်မသွားအောင် တားဆီးပေးဖို့ပါပဲ။
-----

ဒါပေမဲ့ တစ်ခါတလေမှာ ထိန်းညှိမှု (Regulation) သက်သက်နဲ့ မလုံလောက်တော့ပါဘူး။
ဘာကြောင့်လဲဆိုတော့ တချို့သောလမ်းလွဲမှုတွေဟာ ယဉ်ကျေးမှု (Culture) တစ်ခုလိုတောင် အမြစ်တွယ်သွားပြီမို့လို့ပါ။
အဲဒီလိုအချိန်မျိုးမှာ အဖွဲ့အစည်းတွေအနေနဲ့ နောက်ထပ် လိုအပ်လာတာကတော့ -

🔲 Distortion Correctors (လမ်းလွဲမှု ပြုပြင်ပေးသည့်အရာများ)
→ လမ်းချော်မှုတွေ ဖြစ်သွားပြီးတဲ့နောက်မှာ၊ စနစ်ကို တရားမျှတမှု၊ အမှန်တရား၊ ဟန်ချက်ညီမှုနဲ့ မူလရည်ရွယ်ချက်တွေဆီကို ပြန်လည်ရောက်ရှိအောင် ကူညီပေးတဲ့ လူတွေ၊ ဖွဲ့စည်းပုံတွေ ဒါမှမဟုတ် လုပ်ငန်းစဉ်တွေကို ခေါ်တာပါ။

ဥပမာအားဖြင့် -
▪️ရိုးသားစွာ ပြန်လည်သုံးသပ်ခြင်း (Honest reflection)
▪️မူဝါဒတွေကို ပြန်လည်စစ်ဆေးခြင်း (Policy review)
▪️ပြင်ပကနေ စစ်ဆေးမှုခံယူခြင်း (External audits)
▪️လျစ်လျူရှုခံထားရတဲ့ အသံတွေကို နားထောင်ပေးခြင်း (Listening to overlooked voices)
▪️လုပ်ငန်းတာဝန် ရှင်းလင်းပြတ်သားမှုကို ပြန်လည်တည်ဆောက်ခြင်း (Restoring role clarity)
▪️မျှတမှုမရှိတဲ့ အသိအမှတ်ပြုမှုတွေကို ပြုပြင်ပေးခြင်း (Correcting unfair recognition)
▪️ဖုံးကွယ်နေတဲ့ နောက်ဆက်တွဲ ပြဿနာတွေကို ဖြေရှင်းခြင်း (Addressing hidden consequences) - အစရှိသည်ဖြင့်ပေါ့။

သင့်လျော်တဲ့ ပြုပြင်ပေးမှု (Healthy correction) ဆိုတာ အရှက်ခွဲတာ (Humiliation) မဟုတ်ပါဘူး။
အဖွဲ့အစည်းကို ကုစားပေးခြင်း (Organizational healing) ပဲ ဖြစ်ပါတယ်။
⚠️ ကိုယ့်ကိုယ်ကိုယ် ပြန်မပြုပြင်နိုင်တဲ့ စနစ်တွေဟာ အချိန်ကြာလာတာနဲ့အမျှ ပိုပိုပြီး ကျိုးပဲ့လွယ်လာတတ်ကြပါတယ်။
==========

🔲 Distortion-Resistant Systems (လမ်းလွဲမှုကို ခံနိုင်ရည်ရှိသော စနစ်များ)
→ အဲဒီလို တိမ်းစောင်းလမ်းချော်မှုတွေဟာ ယဉ်ကျေးမှုတစ်ခု (Culture) မဖြစ်လာခင်ကတည်းက လျှော့ချပစ်ဖို့ တမင်ဒီဇိုင်းဆွဲထားတဲ့ စနစ်တွေကို ခေါ်တာပါ။
ဒီလိုစနစ်တွေမှာ အများအားဖြင့် -
▪️ပုံရိပ် (Image) ထက် အမှန်တရား (Truth) ကို ပိုအားပေးတယ်
▪️အလုပ်လုပ်ပြနေတာ (Performance signaling) ထက် တကယ့်ပိုင်နိုင်မှု (Ownership) ကို ဆုချတယ်
▪️အကြံပြုချက် (Feedback) တွေကို ဖိနှိပ်ပစ်မယ့်အစား ကာကွယ်ပေးတယ်
▪️တာဝန်ယူမှု (Responsibility) တွေကို ရှင်းရှင်းလင်းလင်း ခွဲဝေပေးတယ်
▪️မျက်မြင်မရတဲ့ နောက်ဆက်တွဲရလဒ် (Invisible consequences) တွေကို စောစောစီးစီး သတိပြုမိတယ် - စတာတွေပေါ့။

ဘာကြောင့်လဲဆိုတော့ လမ်းလွဲမှု (Distortion) တွေဟာ အဖွဲ့အစည်းတွေထဲကို ဇာတ်လမ်းဆန်ဆန် ဝင်လာလေ့မရှိလို့ပါပဲ။
များသောအားဖြင့်တော့...
▪️တိတ်တိတ်ဆိတ်ဆိတ် ဝင်လာတယ်၊
▪️ထပ်ခါတလဲလဲ ဝင်လာတယ်၊
▪️ပြီးတော့ တဖြည်းဖြည်းနဲ့ ပုံမှန်လိုမျိုး (Normalized) ဖြစ်သွားတတ်ပါတယ်။

♡ အချိန်တွေဘယ်လောက်ကြာကြာ၊ အဖွဲ့အစည်းတွေကို မူလတန်ဖိုးတွေ (Original values) နဲ့ ရည်ရွယ်ချက်တွေအနားမှာ အနီးကပ်ဆုံး ဆက်ရှိနေစေဖို့ ဘယ်အရာက အဓိကကူညီပေးနိုင်မယ်လို့ ထင်မြင်မိပါသလဲ?
==========

Leading with Care
by Dr. Malut Naw Tawng

အဖွဲ့အစည်းဆိုင်ရာ
Memory
----------

လူအများစု သတိမပြုမိဘဲ လျှော့တွက်ထားတတ်ကြတဲ့ အရေးကြီးတဲ့ အချက်တစ်ခု ရှိပါတယ်။ အဲဒါကတော့ -
→ အဖွဲ့အစည်း (Organizations) တွေမှာလည်း မှတ်ဉာဏ် (Memory) ရှိတယ် ဆိုတာပါပဲ။

လူတွေ ထွက်သွားကြရင်တောင်မှ...
မူဝါဒ (Policies) တွေ ပြောင်းလဲသွားရင်တောင်မှ...
ဦးဆောင်မှု (Leadership) အပိုင်းတွေ ပြောင်းလဲသွားရင်တောင်မှ...
စနစ် (System) ကြီးကတော့ ဆက်ပြီး မှတ်မိနေတတ်ပါတယ်။
==========

လူသားတွေရဲ့ မှတ်ဉာဏ်လိုမျိုးတော့ မဟုတ်ပါဘူး။
ဒါပေမဲ့ အောက်ကအရာတွေကနေတစ်ဆင့် မှတ်သားထားတတ်ကြပါတယ် -
▪️အလေ့အကျင့်တွေ (Habits)
▪️ယဉ်ကျေးမှု (Culture)
▪️ထပ်ခါတလဲလဲ ပြုမူနေကျ အပြုအမူတွေ (Repeated behavior)
▪️စိတ်ပိုင်းဆိုင်ရာ ဖြတ်သန်းမှု အတွေ့အကြုံတွေ (Emotional experiences)
▪️ပြဋ္ဌာန်းမထားတဲ့ စံနှုန်းတွေ (Informal norms)
▪️ရေးသားမထားတဲ့ မျှော်လင့်ချက်တွေ (Unwritten expectations) - စတာတွေပေါ့။
-----

🔲 Structural Memory (စနစ်ပိုင်းဆိုင်ရာ မှတ်ဉာဏ်)
→ အချိန်တွေကြာလာတာနဲ့အမျှ အဖွဲ့အစည်းတွေဟာ အတိတ်က အတွေ့အကြုံတွေ၊ အပြုအမူတွေ၊ ဆုံးဖြတ်ချက်တွေနဲ့ စိတ်ခံစားမှုပုံစံတွေကို စနစ် (System) နဲ့ ယဉ်ကျေးမှု (Culture) ထဲမှာ သိမ်းဆည်းထားတတ်တဲ့ပုံစံကို ခေါ်တာပါ။

ဥပမာအနေနဲ့ ပြောရရင် -
* အတိတ်မှာ ရိုးရိုးသားသား ပွင့်ပွင့်လင်းလင်း ပြောဆိုခဲ့လို့ အပြစ်ပေးခံခဲ့ရဖူးတယ်ဆိုရင်... နှစ်တွေအကြာကြီး ကြာသွားတဲ့တိုင်အောင် ဝန်ထမ်းတွေဟာ တိတ်တိတ်လေးပဲ ဆက်နေသွားကြပါလိမ့်မယ်။
* အဖွဲ့လိုက်ပူးပေါင်းလုပ်ဆောင်မှု (Teamwork) ကို ထပ်ခါတလဲလဲ လျစ်လျူရှုခံခဲ့ရတယ်ဆိုရင်... ဌာနတွေဟာ ကိုယ့်ဌာနကိုပဲ ကိုယ်ကာကွယ်တဲ့ပုံစံနဲ့ ဆက်သွားနေကြပါလိမ့်မယ်။
* မျှတမှုမရှိတဲ့ ဆက်ဆံရေးတွေကသာ ပုံမှန်လိုမျိုး ဖြစ်လာခဲ့ရင်... လူတွေဟာ မျှတမှုဆိုတာကို လုံးဝ မမျှော်လင့်တော့တဲ့အထိ တဖြည်းဖြည်း ဖြစ်သွားပါလိမ့်မယ်။

ဒီလိုအပြုအမူတွေကို ဘယ်သူကမှ လူသိရှင်ကြား သင်ပေးနေတာမျိုး မရှိတော့ပေမဲ့ စနစ် (Structure) ကြီးကတော့ ဒီမှတ်ဉာဏ်တွေကို ဆက်ပြီး သယ်ဆောင်ထားဆဲပါပဲ။
ဒါကြောင့်မို့လို့လည်း ယဉ်ကျေးမှု (Culture) ကို ပြောင်းလဲဖို့ဆိုတာ ဆောင်ပုဒ်တွေ၊ မူဝါဒတွေ၊ ဒါမှမဟုတ် ဦးဆောင်သူ (Leader) တွေရဲ့ မိန့်ခွန်းတွေကို ပြောင်းလဲပစ်တာထက် အများကြီး ပိုပြီး ခက်ခဲနေရတာပါ။

အဖွဲ့အစည်းဆိုင်ရာ စိတ်ပညာ (Organizational psychology) မှာတော့ ဒါကို Behavioral Conditioning နဲ့ ဆက်စပ်ပြီး ကြည့်ကြပါတယ် -

🔲 Behavioral Conditioning (အပြုအမူပိုင်းဆိုင်ရာ လေ့ကျင့်ပုံသွင်းခံရခြင်း)
→ ထပ်ခါတလဲလဲ ကြုံတွေ့ရတဲ့ အတွေ့အကြုံတွေကနေတစ်ဆင့် လူတွေကို ဘယ်အရာက လုံခြုံတယ်၊ ဘယ်အရာက အန္တရာယ်ရှိတယ်၊ ဘယ်အရာက ဆုလာဘ်ရတယ်၊ ဘယ်အရာက လျစ်လျူရှုခံရတယ်၊ ဒါမှမဟုတ် ဘယ်အရာက အလကားပဲ ဆိုတာကို လေ့ကျင့်ပုံသွင်းပေးလိုက်တာကို ခေါ်တာပါ။

ဒါကြောင့် အချိန်တွေ ကြာလာတဲ့အခါ -
▪️အကြောက်တရားက အလေ့အကျင့် (Habit) ဖြစ်လာတယ်
▪️တိတ်ဆိတ်နေတာက ပုံမှန် (Normal) ဖြစ်လာတယ်
▪️အယုံအကြည်မရှိတာက ယဉ်ကျေးမှု (Culture) ဖြစ်လာတယ်
▪️တာဝန်ယူမှု အားနည်းတာကပဲ ဖြစ်ရိုးဖြစ်စဉ်လို မျှော်လင့်လာကြတယ် - စတာတွေပေါ့။

အဲဒီအခါ နောက်ဆုံးမှာတော့...
လူတွေဟာ ဘာကြောင့် ဒီလိုပြုမူနေကြသလဲဆိုတာကိုတောင် မိမိကိုယ်တိုင် သတိမထားမိတော့တဲ့အထိ ဖြစ်သွားပါတော့တယ်။

→ ဒါကြောင့်မို့လို့လည်း ခိုင်မာကြံ့ခိုင်မှုမရှိတဲ့ စနစ်တွေဟာ ဦးဆောင်မှု (Leadership) အပြောင်းအလဲတွေ ဖြစ်သွားရင်တောင်မှ၊ အရင်က ပုံစံဟောင်းတွေကိုပဲ ထပ်ခါတလဲလဲ ဆက်လုပ်နေတတ်ကြတာပါ။
==========

အဖွဲ့အစည်းတိုင်းဟာ တရားဝင် သင်တန်းတွေ (Formal training) မပေးရင်တောင်မှ — လူတွေကို နေ့စဉ်နဲ့အမျှ တစ်ခုခုတော့ သင်ပေးနေတယ်ဆိုတာကို သတိချပ်သင့်လှပါတယ်။

==========

Leading with Care
by Dr. Malut Naw Tawng

ပံ့ပိုးကူညီမှုဆိုင်ရာ ဂုဏ်သိက္ခာ
----------

လုပ်ငန်းခွင်တွေနဲ့ အသိုင်းအဝိုင်းတော်တော်များများမှာ တိတ်တိတ်ဆိတ်ဆိတ် ကြီးထွားလာတတ်တဲ့ Unhealthy Mindset တစ်ခုကတော့ -
⇨ လူတွေဟာ ပံ့ပိုးကူညီမှု (Contribution) ကို အပြင်ပန်းမြင်သာမှု (Visibility)၊ အဆင့်အတန်း (Status) ဒါမှမဟုတ် ရာထူး (Position) တွေပေါ်မှာပဲ အဓိကအခြေခံပြီး တန်ဖိုးဖြတ်လာကြတာပါပဲ။
==========

တဖြည်းဖြည်းနဲ့ -
▪️တချို့သော အလုပ်တွေကသာ "အရေးကြီးတယ်" ဖြစ်လာတယ်
▪️တချို့သော လူတွေကသာ "တန်ဖိုးရှိတယ်" ဖြစ်လာတယ်
▪️တခြားသော ပံ့ပိုးကူညီမှုတွေကတော့ လျစ်လျူရှုခံရတာ၊ အထင်သေးခံရတာ ဒါမှမဟုတ် ရှိသင့်ရှိထိုက်တဲ့အရာလို့ သာမန်ကာလျှံကာ သဘောထားခံလာရတယ် (taken for granted) - စတာတွေပေါ့။

တည်ငြိမ်တဲ့ အဖွဲ့အစည်းတိုင်းဟာ တကယ်တော့ ကွဲပြားခြားနားတဲ့ ပံ့ပိုးကူညီမှု (Contribution) ပေါင်းများစွာ ပေါင်းစပ်အလုပ်လုပ်နေကြတဲ့အပေါ်မှာ တည်ဆောက်ထားတာ ဖြစ်ပါတယ်။
-----

🔲 Contribution Dignity (ပံ့ပိုးကူညီမှုဆိုင်ရာ ဂုဏ်သိက္ခာ)

→ ဆိုလိုတာက အဓိပ္ပာယ်ရှိတဲ့ ပံ့ပိုးမှုတိုင်းဟာ သေးငယ်နေပါစေ၊ တိတ်ဆိတ်နေပါစေ၊ သွယ်ဝိုက်တဲ့နည်းနဲ့ ဖြစ်နေပါစေ ဒါမှမဟုတ် လူသိရှင်ကြား မြင်သာတဲ့အရာ မဟုတ်ရင်တောင်မှ၊ အခြေခံကျတဲ့ လေးစားမှု (Respect) နဲ့ လူသားဆန်တဲ့ တန်ဖိုးထားမှု (Human value) ကို ရထိုက်တယ်ဆိုတဲ့ အယူအဆပဲ ဖြစ်ပါတယ်။

Contribution Dignity ဆိုတာ -
→ စနစ်ကြီး ရှေ့ဆက်သွားနိုင်ဖို့အတွက် ကူညီပေးနေတဲ့ ရိုးသားတဲ့ ပံ့ပိုးမှုတိုင်းဟာ အရေးပါ အရာရောက်တယ်လို့ ဆိုလိုတာပါ။
-----

တကယ့် လက်တွေ့မှာတော့၊ မျက်မြင်မရတဲ့ နေရာ (Invisible roles) အများစုဟာ အဖွဲ့အစည်းတွေကို နေ့စဉ်နဲ့အမျှ တိတ်တိတ်ဆိတ်ဆိတ် ကာကွယ်ပေးနေတတ်ပါတယ်။
▪️လုံခြုံရေးနဲ့ သန့်ရှင်းရေးကို ထိန်းသိမ်းပေးနေတဲ့ သန့်ရှင်းရေးဝန်ထမ်း
▪️ဘယ်သူမှ သတိမထားမိတဲ့ အသေးစိတ်ကိစ္စလေးတွေကို စီစဉ်ပေးနေတဲ့ လက်ထောက်ဝန်ထမ်း
▪️တင်းမာမှု (Tension) တွေကို တိတ်တိတ်လေး ပြေလျော့သွားအောင် လုပ်ပေးတတ်တဲ့ ဝန်ထမ်း
▪️စက်ယန္တရားတွေ ချို့ယွင်းမသွားအောင် ကြိုတင်ကာကွယ်ပေးနေတဲ့ နည်းပညာရှင်
▪️ဘယ်သူ့ရဲ့ အာရုံစိုက်မှုမှ မပါဘဲ အလုပ်တွေကို စွဲစွဲမြဲမြဲ ပြီးမြောက်အောင် လုပ်ပေးတတ်တဲ့သူ - အစရှိသည်ဖြင့်ပေါ့။

ဒီလို ပံ့ပိုးမှုလေးတွေကို ထပ်ခါတလဲလဲ တန်ဖိုးမထားဘဲ နေလာတဲ့အခါမှာ၊ စနစ်အများစုဟာ တဖြည်းဖြည်းနဲ့ ပြိုလဲသွားတတ်ပါတယ်။
အဖွဲ့အစည်းဆိုင်ရာ စိတ်ပညာ (Organizational psychology) မှာတော့ ဒါကို Psychological Withdrawal နဲ့ ဆက်စပ်ပြီး ကြည့်ကြပါတယ်။

🔲 Psychological Withdrawal (စိတ်ပိုင်းဆိုင်ရာအရ ဆုတ်ခွာသွားခြင်း)
→ လူတွေဟာ ရုပ်ပိုင်းဆိုင်ရာအရ အဖွဲ့အစည်းထဲမှာ ဆက်ရှိနေသေးပေမယ့်၊ စိတ်ပိုင်းဆိုင်ရာအရတော့ ဂရုစိုက်မှု (Care)၊ စွမ်းအင် (Energy)၊ ဖန်တီးနိုင်စွမ်း (Creativity) နဲ့ ကတိကဝတ်ပြုမှု (Commitment) တွေကို လျှော့ချပစ်လိုက်တာကို ဆိုလိုတာပါ။
==========

Healthy Leadership ဆိုတာ စွမ်းဆောင်ရည်မြင့်မားသူ (High performers) တွေကို ချီးကျူးဖို့သက်သက် မဟုတ်ပါဘူး။

လူတွေကို အောက်မှာဖော်ပြထားသလို ခံစားလာရစေမယ့် ယဉ်ကျေးမှု (Culture) တစ်ခုကို ဖန်တီးပေးခြင်းလည်း ဖြစ်ပါတယ် -
♡ "ငါလုပ်နေတဲ့အရာက အဓိပ္ပာယ်ရှိတယ်။"
♡ "ငါ့ရဲ့ ပံ့ပိုးမှုဟာ အရေးပါတယ်။"
♡ "ငါဟာ ပိုပြီးကြီးမားတဲ့ အရာတစ်ခုရဲ့ အစိတ်အပိုင်းတစ်ခု ဖြစ်တယ်။" - စသည်ဖြင့်။

ဘာကြောင့်လဲဆိုတော့ ရေရှည်တည်တံ့တဲ့ စနစ် (Sustainable systems) တွေကို အပြင်ပန်းမြင်သာတဲ့ ဦးဆောင်သူ (Leader) တွေချည်းပဲ တည်ဆောက်ထားတာ မဟုတ်လို့ပါပဲ။
==========

Leading with Care
by Dr. Malut Naw Tawng

“Love” ဆိုတဲ့ စကားလုံးကို မသုံးဘဲ
ချစ်ကြောင်း ပြသကြသူများ
(Happy Father’s Day)
----------

ဒီနေ့ဟာ ဖခင်များနေ့ (Father’s Day) ဖြစ်ပါတယ်။

ဖခင်တွေအကြောင်း တွေးလိုက်တဲ့အခါ၊ ကျွန်တော်တို့အများစုဟာ ရှည်လျားတဲ့ မိန့်ခွန်းတွေ ဒါမှမဟုတ် စိတ်ခံစားမှုအပြည့်ပါတဲ့ စကားဝိုင်းတွေကို ချက်ချင်း ပြေးမြင်လေ့ မရှိကြပါဘူး။
အဲဒီအစား ကျွန်တော်တို့ မှတ်မိနေတတ်တာတွေက -
▪️နေ့တိုင်း အလုပ်သွားနေတာမျိုး
▪️တစ်ခုခု ပျက်စီးသွားတဲ့အခါ ပြင်ဆင်ပေးတတ်တာမျိုး
▪️အခက်အခဲတွေ ကြုံလာရတဲ့အခါ တည်တည်ငြိမ်ငြိမ် ရှိနေပေးတတ်တာမျိုး
▪️တာဝန်တွေကို တိတ်တိတ်ဆိတ်ဆိတ် ထမ်းပိုးထားတတ်တာမျိုး
▪️ဘယ်တော့မှ ဖွင့်ဟမပြောဖြစ်တဲ့ အနစ်နာခံမှုမျိုးတွေ လုပ်ခဲ့တာ - အစရှိတာတွေကိုပါ။

ဖခင်တော်တော်များများအတွက်တော့ ဂရုစိုက်မှု (Care) ဆိုတာ စကားလုံးတွေထက် လုပ်ရပ်တွေကနေတစ်ဆင့် ပိုပြီး ဖော်ပြလေ့ရှိကြပါတယ်။
==========

🔲 Instrumental Support (လက်တွေ့ကျသော ပံ့ပိုးကူညီမှု)

စိတ်ပညာမှာတော့ Instrumental Support ဆိုတာ လုပ်ရပ်တွေ၊ အရင်းအမြစ်တွေ၊ ကာကွယ်ပေးမှု ဒါမှမဟုတ် ပြဿနာဖြေရှင်းပေးမှုတွေကနေတစ်ဆင့် တခြားသူတွေကို လက်တွေ့ကျကျ ကူညီပံ့ပိုးပေးတာကို ခေါ်တာပါ။
ဥပမာအားဖြင့် -
▪️မိသားစုအတွက် ဝင်ငွေရှာပေးတာ
▪️ပညာရေး အခွင့်အလမ်းတွေ စီစဉ်ပေးတာ
▪️အိမ်က ပျက်စီးနေတဲ့အရာတွေကို ပြင်ဆင်ပေးတာ
▪️နောက်ကွယ်ကနေ အခက်အခဲတွေကို ဖြေရှင်းပေးတာ
▪️မိသားစုရဲ့ အနာဂတ်အတွက် ခက်ခဲတဲ့ ဆုံးဖြတ်ချက်တွေကို ချမှတ်ပေးတာ - အစရှိသည်ဖြင့်ပေါ့။
တစ်ခါတလေမှာ ဒီလိုပံ့ပိုးမှုတွေက အရမ်းကို ပုံမှန်လို ဖြစ်လာတဲ့အတွက်၊ လူတွေက သတိမထားမိတော့တာမျိုး ဖြစ်သွားတတ်ကြပါတယ်။
-----

🔲 Responsibility Carrying (တာဝန်များကို ထမ်းပိုးထားခြင်း)

ဒါက Formal ပညာရပ်ဆိုင်ရာ ဝေါဟာရတော့ မဟုတ်ပါဘူး။ ဒါပေမဲ့ အများစုကြုံတွေ့ရတဲ့ လက်တွေ့အမှန်တရား (Common reality) တစ်ခုကို ဖော်ပြနေပါတယ် -
အဲဒါကတော့ တခြားသူတွေ ပိုပြီး လုံခြုံမှုခံစားရစေဖို့အတွက် တာဝန်တွေ၊ အန္တရာယ်ရှိမှု (Risks) တွေနဲ့ ဖိအားတွေကို တိတ်တိတ်ဆိတ်ဆိတ်နဲ့ လိုလိုလားလား ထမ်းပိုးထားပေးခြင်းပါပဲ။
ဖခင်တော်တော်များများဟာ ဒီအရာကို နေ့စဉ်နဲ့အမျှ လုပ်ဆောင်နေကြပါတယ်။
▪️ပြီးပြည့်စုံတယ်ရယ်တော့ မဟုတ်ပါဘူး။
▪️အမှားမကင်းဘဲနဲ့လည်း ဖြစ်နိုင်ပါတယ်။
ဒါပေမဲ့ များသောအားဖြင့်တော့ ရိုးသားတဲ့ ကတိကဝတ်ပြုမှု (Sincere commitment) တွေနဲ့ လုပ်ဆောင်နေကြတာပါ။
-----

1️⃣ တချို့ဖခင်တွေက ပွင့်ပွင့်လင်းလင်း ပြောဆိုတတ်ကြပါတယ်။
2️⃣ တချို့ဖခင်တွေက ချစ်ခင်ကြင်နာမှုကို အလွယ်တကူ ပြသတတ်ကြပါတယ်။
3️⃣ တချို့ဖခင်တွေကတော့ စိတ်ခံစားချက်တွေကို ဖော်ပြဖို့ အားနည်းတတ်ကြပါတယ်။
ဒါပေမဲ့ စွဲမြဲတဲ့ လုပ်ဆောင်ချက် (Consistency)၊ အားစိုက်ထုတ်မှု (Effort) နဲ့ တာဝန်ယူမှု (Responsibility) တွေကနေတစ်ဆင့် ဂရုစိုက်မှုကို ဖော်ပြနေဆဲပါပဲ။
-----

⇨ ဂရုစိုက်မှုတိုင်းက နူးညံ့သိမ်မွေ့တဲ့ ပုံစံမျိုး ရှိမနေတတ်ပါဘူး။
⇨ ချစ်ခြင်းမေတ္တာတိုင်းကလည်း စိတ်ခံစားမှုတွေအပြည့်နဲ့ ကြားရတာမျိုး မဟုတ်ပါဘူး။
⇨ တစ်ခါတလေမှာ ချစ်ခြင်းမေတ္တာဆိုတာက - မနက်ဖြန်မှာလည်း ထပ်ပြီး အရောက်လာပေးတာ၊ ဘေးနားမှာ ဆက်လက်ရှိနေပေးတာ၊ ပြီးတော့ လုပ်သင့်လုပ်ထိုက်တာတွေကို ဆက်လုပ်ပေးနေတာမျိုးလည်း ဖြစ်နိုင်ပါတယ်။
==========

ဒီနှစ် ဖခင်များနေ့ (Father’s Day) မှာ ဖခင်တွေရဲ့ ပြောဆိုမှုတွေတင်မကဘဲ၊
တိတ်တိတ်ဆိတ်ဆိတ် ထမ်းပိုးထားတဲ့ အရာတွေကိုပါ ကျွန်တော်တို့ တန်ဖိုးထား အသိအမှတ်ပြုကြရအောင်ပါ။

ဘာကြောင့်လဲဆိုတော့ တစ်ခါတလေမှာ အားအကြီးဆုံး သတင်းစကား (Strongest message) တွေဟာ နှုတ်ကနေ ထွက်လာတာ မဟုတ်ဘဲ၊ လက်တွေ့ဘဝနဲ့ လုပ်ဆောင်ပြသသွားတာ ဖြစ်နေလို့ပါပဲ။ ♡

Happy Father’s Day
==========

Leading with Care
by Dr. Malut Naw Tawng


’sDay