Jacek Malinowski - Inżynieria Sprzedaży

„Mamy kilka osób w programach naprawczych. Albo zmienią sposób działania, albo będziemy musieli się z nimi rozstać. Blokują wdrożenie nowej strategii.” - usłyszałem od znajomego członka zarządu.

„Nie po to zapłaciliśmy ciężkie pieniądze i poświęciliśmy czas na jej przygotowanie, a potem prezentację KAŻDEMU pracownikowi, żeby teraz kilka osób torpedowało zmiany w firmie”.

Ale czy na pewno problem leży w ludziach?

Ostatnio czytałem o poznawczo-społecznym ujęciu osobowości Waltera Mischela i pomyślałem, że daje ono ciekawą perspektywę na to, dlaczego strategie nie zmieniają zachowań ludzi.

Mischel wyróżnia cztery elementy:

- kodowanie sytuacji,
- oczekiwania i przekonania,
- cele i wartości,
- kompetencje i plany działania.

Przełóżmy je na wdrażanie strategii.

1. Kodowanie sytuacji
Zarząd mówi: „Koncentrujemy się na klientach najważniejszych z punktu widzenia firmy”.

Handlowiec słyszy: „Będą mi mówić, do kogo mam jeździć. Chcą mnie kontrolować”.

To samo zdarzenie. Dwie różne interpretacje.

Czasem firma sama ten problem pogłębia. Przygotowuje się np. do wejścia na giełdę i musi ograniczyć koszty, ale nie chce straszyć ludzi zwolnieniami. Mówi więc o „zwiększaniu efektywności” i „nowym etapie rozwoju”.

Ludzie czują, że coś się nie zgadza i sami wypełniają brakujące miejsca.

2 Oczekiwania i przekonania
„Pracuję na tym rynku 15 lat. Wiem, że to nie zadziała”.

Handlowiec rozumie strategię, ale w nią nie wierzy. Nadal robi po swojemu, przekonany, że działa w interesie firmy, bo zarząd i nowy szef marketingu nie znają rynku tak dobrze jak on.

3 Cele i wartości
Ten sam handlowiec - swoboda działania jest dla niego kluczową wartością - dlatego od lat ceni swoją pracę, w której sam wybiera klientów i decyduje, gdzie widzi potencjał.

Teraz strategia mówi mu, na jakich klientach ma się koncentrować.

Dla firmy to racjonalna alokacja zasobów i zwiększenie skuteczności. Dla niego - utrata jego podstawowego drivera do działania.

4 Kompetencje i plany działania
Firma chce przejść ze sprzedaży produktu do sprzedaży wartości.

Handlowiec ma zadawać pytania, diagnozować potrzeby i rozmawiać o biznesie klienta. Tylko że przez ostatnie 10 lat firma oczekiwała od niego przede wszystkim znajomości produktów.

Może rozumieć strategię. Wierzyć w nią. Chcieć ją realizować.

Tylko nie potrafi jeszcze pracować w nowy sposób.

Zanim więc uznasz, że problem leży w ludziach, zadaj sobie cztery pytania:

- Czy ludzie dobrze Cię zrozumieli?
- Czy są przekonani do nowych rozwiązań?
- Czy strategia nadal pozwala realizować ich cele i wartości?
- Czy mają umiejętności potrzebne do nowych zadań?

Jeśli tak - Twoja strategia ma duże szanse na skuteczne wdrożenie.

Jeśli masz wątpliwości choć w jednym punkcie, jest duża szansa, że wdrożenie się nie powiedzie.

A jeśli chcesz uniknąć przykrych niespodzianek i błędów, których można było uniknąć - odezwij się do mnie. Przeprowadzę Cię przez proces tworzenia i skutecznego wdrażania strategii w życie firmy i każdego pracownika.

„Nie wiem, jak ją zastąpić, kiedy odejdzie na emeryturę. Próbowałem już kilku osób. Nikt nie ogarnia tak jak ona.”

Rozmawiałem z przedsiębiorcą, który prowadzi firmę zatrudniającą kilkanaście osób. Większość na produkcji, kilka osób w biurze, klasyczny układ, a wśród nich, w biurze pracuje pani Krysia - od ponad 20 lat. Ikona firmy. Człowiek-instytucja.

- A co takiego robi pani Krysia? - dopytywałem
- Porozmawia z klientem, załatwi trudną sprawę, zejdzie na produkcję i sprawdzi, czy wszystko idzie zgodnie z planem, podejmie decyzję, która jest dobra dla firmy - wychwalał właściciel.

Spytałem więc kto zastępuje panią Krysię, kiedy jest na urlopie?

- Ja. Tylko ja - odpowiedział

Później okazało się, że nawet urlopy tak planują, żeby nie wyjeżdżać w tym samym czasie.

I wtedy zaczęło mi się układać.

Poprosiłem przedsiębiorcę, żeby sam spróbował nazwać, dlaczego pani Krysia potrafi to wszystko, a inni nie.

- Bo ona zna biznes. Produkty. Klientów. Procesy.

Mówiąc „biznes”, miał na myśli przede wszystkim rynek, na którym działa firma.
A rynek, klienci, produkty, procesy, sposób działania firmy — to przecież elementy strategii.

Pani Krysia znała strategię firmy i to ją wyróżniało!

Dopytałem więc dalej - Dlaczego akurat ona?
Po kilku „bo się interesuje” dotarliśmy do sedna:
Pani Krysia od 20 lat dzieli z właścicielem jeden pokój w biurze.
Od 20 lat słyszy jego rozmowy, zna plany, problemy i decyzje. Kiedy zmienia się jego myślenie o firmie, pani Krysia jest z tym na bieżąco.

Strategia, która żyje w głowie właściciela, od zawsze była automatycznie współdzielona z panią Krysią.

I wtedy wróciliśmy do osób, które miały ją zastąpić.
Właściciel oczekiwał, że przyjdą do firmy i zaczną działać jak pani Krysia.

Tylko skąd miały wiedzieć jak?

Nowe osoby tej wiedzy po prostu nie dostały.
Strategia była w głowie właściciela i pani Krysi. Trudno więc było oczekiwać, że ktoś przyjdzie z zewnątrz i od razu zacznie podejmować decyzje tak jak oni.

I tu pojawia się pułapka, w którą wpada wielu przedsiębiorców.
Właściciel żyje swoją firmą. Myśli o niej rano, w samochodzie, podczas pracy, czasem pewnie również w nocy. Układa plany, analizuje klientów, rynek i kolejne decyzje.

Jego pracownicy też myślą o Firmie. Tylko każdy myśli na podstawie informacji, które ma.

Jeżeli kierunek firmy i sposób myślenia właściciela pozostają w jego głowie, trudno oczekiwać, że kilkanaście innych osób będzie podejmowało decyzje zgodne z tym kierunkiem.

A potem pojawiają się zdania:
„Mam słaby zespół”.
„Ludzie się nie angażują”.
„Wszystko jest na mojej głowie”.

Bo… jest.

A co by było, gdyby cała firma znała kierunek, priorytety i wiedziała, co z nich wynika dla codziennych decyzji?

Gdyby strategia była spisana — choćby na jednej kartce?

Nowemu pracownikowi dużo łatwiej byłoby zrozumieć, jak działa ta firma i czym kierować się przy podejmowaniu decyzji.

Bo większość ludzi nie potrafi czytać w cudzych myślach. A wielu właścicieli oczekuje, że będą czytać w ich.

W WEKTORZE™ pomagam właścicielom i zarządom przełożyć strategię na konkretne działania całej firmy.

Jeśli chcesz, żeby Twoja firma działała jak pani Krysia — ale bez konieczności posiadania jednej pani Krysi — napisz do mnie.

ZDJĘCIE: Na łódce jest trochę jak w firmie. Jeśli pływasz z tą samą załogą od lat – tak jak ja mam to szczęście – każdy wie, co ma robić. Ale jeśli płyniesz z kimś po raz pierwszy, warto powiedzieć mu, dokąd płyniemy, co może się wydarzyć i jak ma się zachować w określonych sytuacjach.

Możesz demotywować swoich ludzi, mając przy tym naprawdę dobre intencje.

Opowiem Wam trzy krótkie historie

1️⃣ „Chciałem pomóc”
Zatrudniłem nową osobę do biura obsługi klienta.
Przeszkoliłem ją z systemu i przekazałem zadania, w tym wprowadzanie zamówień, czym wcześniej częściowo zajmowałem się sam.
Kilka dni później zajrzałem do maila i zobaczyłem kilka niewprowadzonych zamówień.

Pomyślałem: pomogę.
I wprowadziłem je sam.

Na szczęście ta osoba przyszła do mnie i zapytała wprost:
„Czy robię coś nie tak? A może mi Pan nie ufa?”

Zrozumiałem wtedy, że moja pomoc została odebrana jako brak zaufania do jej kompetencji.

Wyjaśniłem, przeprosiłem i więcej żadnego zamówienia za nią nie wprowadziłem. :)

2️⃣ „Moje drzwi są zawsze otwarte”
Mój kolega zarządzał fabryką.
Codziennie rano robił obchód, regularnie spotykał się z managerami i kierownikami, a drzwi jego gabinetu były zawsze otwarte.
Każdy mógł wejść: „Szefie, mamy problem. Co robimy?”

Z czasem większość dnia spędzał na rozwiązywaniu problemów swoich ludzi.
Zespół szybko nauczył się, że łatwiej pójść po odpowiedź do szefa, niż samemu szukać rozwiązania i brać odpowiedzialność za decyzję.

W końcu kolega zamknął drzwi.
Poprosił sekretarkę, żeby wpuszczała umówione osoby, a sam zaczął świadomie decydować, które sprawy rzeczywiście wymagają jego udziału.

I wiecie co?

Komin na fabryce się nie przewrócił.
Za to ludzie zaczęli samodzielniej rozwiązywać problemy, podejmować decyzje i brać za nie odpowiedzialność.

3️⃣ „Kontrola jest podstawą zaufania”
Miałem kiedyś przełożonego, który wychodził właśnie z takiego założenia.
Kilka razy w tygodniu dostawałem pytania o kwestie operacyjne, które zauważył w raportach albo w systemie.

Każda z tych spraw miała swojego właściciela w mojej organizacji.
Ale skoro pytał mój szef, odkładałem swoją pracę, zanurzałem się w temat, sprawdzałem szczegóły i wracałem z odpowiedzią.

Niemal zawsze okazywało się, że wszystko miało logiczne uzasadnienie.

Mimo kolejnych wyjaśnień liczba pytań i poziom kontroli pozostawały takie same.
Za to mojej energii ubywało.

Trzy różne sytuacje. Jeden mechanizm.
W każdej z nich manager działał z dobrymi intencjami:
- Chciałem pomóc.
- Mój kolega chciał być dostępny.
- Mój szef chciał mieć pełny obraz operacji.

A efektem było: mniej sprawczości, mniej samodzielności, mniej energii.

Bo leadership nie polega na tym, ile rzeczy robisz dla ludzi.
Leadership polega na tym, ile przestrzeni tworzysz, żeby mogli działać sami.

A Tobie kiedy zdarzyło się — zupełnie niechcący — odebrać zespołowi energię?

Mój autorski PULS™ pomaga znaleźć mechanizmy, które odbierają zespołowi motywację.
IMPULS™ to droga rozwoju świadomości managera – tego, jak jego sposób działania wpływa na zespół i całe otoczenie.

Jeśli czujesz, że w Twoim zespole jest więcej potencjału, niż dziś wykorzystujecie – napisz do mnie.

Każdego motywują pieniądze. Tylko nie każdego najbardziej.

Znajomy manager opowiedział mi kiedyś o swoim handlowcu.
Doświadczony, kilka lat do emerytury, stabilne życie, dobrzy klienci, świetne zarobki.
Wypracowany styl pracy, zero potrzeby zmian.

Tymczasem firma rosła.
Nowe produkty, nowe możliwości, realna szansa na zwiększenie udziału w rynku.
Trzeba było wyjść do nowych klientów.

A on nie zamierzał.
Po co pod koniec kariery wychodzić ze strefy komfortu, skoro obecny portfel klientów daje dobre wyniki i dobre pieniądze?

Manager zapytał mnie:
„Jak go zmotywować?”

Powiedziałem mu wtedy coś, co w zarządzaniu ludźmi jest kluczowe: Każdego człowieka coś napędza, problem w tym, że rzadko wiemy co.

Pieniądze są tylko jednym z motywatorów.
Dla jednych ważniejszy jest rozwój.
Dla innych wpływ, uznanie, relacje, poczucie sensu, sprawiedliwość, możliwość tworzenia czegoś większego.

Zasugerowałem mu więc: Nie próbuj go motywować.
Najpierw dowiedz się, co już go motywuje.

Mój znajomy zaczął spędzać więcej czasu ze swoim pracownikiem - wspólne wizyty, rozmowy w aucie, trochę o pracy, trochę o życiu.

I odkrył coś ważnego.
Ten handlowiec w wolnym czasie pracował z młodzieżą.
Uczył, wspierał, rozwijał.
To właśnie dawało mu energię.

Firma zrobiła więc coś, czego nie podpowiedziałby żaden system premiowy.
Zaproponowała mu, żeby około połowy czasu poświęcał na uczenie innych handlowców — pokazywanie wartości produktów, dzielenie się doświadczeniem, rozwijanie zespołu.
W pozostałym czasie miał spokojnie obsługiwać swoich stałych klientów.

Efekt?
Po kilku miesiącach wyniki całego zespołu wzrosły dzięki jego wiedzy i wsparciu.
Do prospectingu zatrudniono nową osobę, która z czasem przejmie również jego klientów, gdy odejdzie na emeryturę.

Zamiast zmuszać świetnego, doświadczonego handlowca do robienia czegoś, czego nie chciał — firma wykorzystała to, co naprawdę chciał robić.

I na tym polega jedna z najtrudniejszych rzeczy w zarządzaniu ludźmi:
Nie pytaj tylko: „Jak mam go zmotywować?”.
Najpierw zapytaj: „Co jego już motywuje?”.

Bo zanim podniesiesz premię, warto sprawdzić, czy to właśnie pieniędzy brakuje temu człowiekowi najbardziej.

A Ty — wiesz, co naprawdę napędza ludzi w Twoim zespole.

Długość spotkania nie świadczy o jego skuteczności.

„Miałem dobre spotkanie. Prawie dwie godziny rozmawialiśmy”.
Słyszałem to od handlowców setki razy.

Tylko co właściwie oznacza „dobre spotkanie”?
Jeśli po dwóch godzinach nie masz zamówienia, nie ustaliłeś kolejnego kroku, nie uzgodniłeś kolejnych kroków, nie dowiedziałeś się niczego nowego i jesteś dokładnie w tym samym miejscu co przed spotkaniem – to czy naprawdę było ono dobre?

Czy po prostu było długie?

Jest jeszcze inne przekonanie, z którym często się spotykałem:
„Mam u tego klienta tylko jedną rzecz do załatwienia, ale przecież nie mogę wpaść na 15 minut i pojechać. Obrazi się”.

Dlaczego?

Przecież nawet do znajomych czy rodziny czasem wpadamy na chwilę, załatwiamy jedną sprawę i lecimy dalej.
Wystarczy to zakontraktować:
„Dzisiaj mam do Ciebie jeden temat i tylko 15 minut. Za dwa tygodnie znowu będę w okolicy, wtedy zatrzymam się na dłużej”.

Krótko. Konkretnie. Profesjonalnie.

Nie każde spotkanie handlowe musi być rytuałem przy wspólnej kawie.

Ale firmy też nie są bez winy, uczą handlowców dokładnie takich zachowań.
Widziałem firmy w których CRM służył do mierzenia:
– liczby wizyt,
– czasu spędzonego u klienta,
– przejechanych kilometrów,
– pozycji z GPS.

A potem KPI: X wizyt dziennie.

Jeżeli firma mierzy liczbę wizyt, to dostanie… liczbę wizyt.
- Nie sprzedaż.
- Nie rozwój klienta.
- Nie większy udział w jego zakupach.

Bo dzieje się to, co mierzymy.

Nie twierdzę, że liczba spotkań nie ma znaczenia. Ma.
Jednak sama aktywność nie może być miarą sukcesu.
Trzeba wiedzieć, co z tej aktywności wynika.

Dlatego oprócz liczby spotkań warto patrzeć również na:
– CAC – ile kosztuje nas pozyskanie nowego klienta,
– LTV – jaką wartość klient przynosi w całym okresie współpracy,
– share of wallet – jaką część swoich zakupów klient realizuje właśnie u nas,
– kompletność koszyka – ile potrzebnych mu grup produktów kupuje od nas, a ile od konkurencji,
– konwersję – ile spotkań rzeczywiście przesuwa sprzedaż do kolejnego etapu.

Wtedy zamiast pytać:
„Ile wizyt zrobił dziś handlowiec?”

możemy zapytać:
„Co dzięki tym wizytom zmieniło się w naszym biznesie?”

Bo celem handlowca nie jest odbywanie spotkań.
Celem jest rozwijanie klientów i sprzedaży.

Jeśli zarządzasz sprzedażą, spójrz na KPI swojego zespołu i zadaj sobie jedno pytanie:
Czy mierzę aktywność handlowców, czy efekty biznesowe, które ta aktywność ma przynosić?

Jeśli odpowiedź nie jest oczywista – napisz do mnie. W ramach PULS™ pomagam firmom sprawdzić, czy ich procesy, KPI i sposób zarządzania rzeczywiście prowadzą do wzrostu sprzedaży.

(na zdjęciu kawa z Adrianą Stachurską, tu celem była miła rozmowa :))

Na poziomie aktywności Kowalski i Nowak wyglądają niemal identycznie.

Dopiero kiedy spojrzymy na efekty, widzimy, że to dwie zupełnie różne historie sprzedażowe.

Dlatego sama aktywność nie wystarczy, żeby ocenić kondycję sprzedaży. Trzeba mierzyć również to, co z tej aktywności wynika.

I właśnie to robię w ramach PULS™ – zaglądam pod powierzchnię wyników i sprawdzam, gdzie naprawdę firma zarabia, a gdzie tylko dużo się dzieje.

Jeśli chcesz sprawdzić prawdziwą kondycję swojej sprzedaży – napisz do mnie.

Przyszli nauczyć się, co mówić klientowi. Odkryli, że ważniejsze jest to, o co go zapytać.

Niedawno prowadziłem szkolenie z cold callingu.
Przed startem poprosiłem uczestników o wypełnienie krótkiej ankiety. Chciałem wiedzieć, czego konkretnie potrzebują.

W odpowiedziach powtarzał się jeden motyw:
- Jak mówić i jak formułować zdania, żeby skuteczniej przekonać klienta do zakupu?

Kursanci założyli, że istnieją odpowiednie słowa, argumenty albo „zaklęcia”, które „odblokują” decyzję klienta.

Tymczasem podczas szkolenia szybko pokazałem, że klucz leży gdzie indziej.
Wcale nie chodzi o to, żeby mówić więcej – chodzi o to, żeby pytać i rozumieć.

Rolą sprzedawcy nie jest przekonanie klienta do swojego rozwiązania.
Rolą sprzedawcy jest poznać prawdziwą sytuację klienta i dopasować produkt lub usługę tak, aby rozwiązać jego wyzwanie.

Nie trzeba wtedy szukać „magicznych zdań”. Trzeba pokazać klientowi, w jaki sposób nasze rozwiązanie odpowiada na jego rzeczywiste potrzeby.

Podczas szkolenia pojawiło się jeszcze jedno ważne odkrycie.
Przeszliśmy przez cały proces: od przygotowania do pierwszego telefonu, przez rozmowę, przygotowanie do spotkania, aż po samo spotkanie i przedstawienie rozwiązania.

Uczestnicy zauważyli, że sama świadomość procesu bardzo ułatwia sprzedaż.

Kiedy wiem, gdzie jestem, co chcę osiągnąć na tym etapie i co powinno wydarzyć się dalej, rozmowa przestaje być improwizacją.

Jest też mniej stresująca.

Handlowiec nie musi zastanawiać się:
„Co mam teraz powiedzieć?”

Wie, co powinien teraz zrobić.
I to chyba było najważniejsze odkrycie tego szkolenia.

Nie potrzebujesz magicznych zdań.
Potrzebujesz umieć słuchać klienta i wiedzieć, co zrobić z tym, co usłyszysz.

Jeśli chcesz, żeby Twoi handlowcy przestali szukać „właściwych słów”, a zaczęli prowadzić świadome i skuteczne rozmowy sprzedażowe – porozmawiajmy.

Dobra relacja z klientem może stać się… wymówką, żeby nie zwiększać z nim sprzedaży.

„Nie chcę popsuć dobrej relacji z klientem”.

To jeden z argumentów, które zdarzało się, że słyszałem od handlowców, kiedy rozmawialiśmy o zwiększaniu sprzedaży u obecnych klientów.

W jednej z firm, w których pracowałem, mieliśmy klientów, z którymi współpraca naprawdę dobrze się układała.
Wiosną i jesienią sprzedawaliśmy im materiał siewny. W żniwa kupowaliśmy od nich zboże.
Klienci byli zadowoleni. Jakość naszych odmian była wysoka, odbiór zboża przebiegał sprawnie, a płatności trafiały do rolników szybko i zgodnie z umową.

Mieliśmy więc coś, czego zdobycie w sprzedaży jest bardzo trudne – zaufanie.

A mimo to, kiedy przychodziło do rozmowy o innych grupach produktów, zaczynały pojawiać się wątpliwości.
„Mamy z nim dobry biznes. Nie chcę tego popsuć”.
„Konkurencja ma w tym segmencie lepszą ofertę”.
„On od lat kupuje to gdzie indziej”.

Czasem handlowiec był tak skoncentrowany na tym, co już sprzedawał klientowi, że nie do końca wiedział, czego jeszcze ten klient potrzebuje i co kupuje od innych firm.

A czasem mógł zwyczajnie obawiać się spytać, bo skoro znam klienta od kilku lat, to trochę głupio nagle zapytać o część jego biznesu, o której właściwie powinienem już coś wiedzieć.

Dobrych powodów, żeby nie robić cross-sellingu, można znaleźć naprawdę dużo.
Tylko że jeśli klient zaufał nam już w jednym obszarze, dużo łatwiej przenieść to zaufanie na kolejną grupę produktów, niż u zupełnie nowego klienta budować je od początku.

Dlatego analizując portfolio klientów, nie wystarczy sprawdzić, ile każdy z nich dzisiaj kupuje.

Trzeba również zadać sobie pytanie:
Co jeszcze mógłby kupować od nas, a dzisiaj kupuje od konkurencji?

I dopiero wtedy zdecydować, u których klientów zwiększamy sprzedaż przez cross-selling, u których przez up-selling, a ile czasu, energii i pieniędzy rzeczywiście chcemy przeznaczyć na prospecting.

Każde z tych działań jest potrzebne.
Problem zaczyna się wtedy, kiedy firma nie ma między nimi właściwych proporcji, a handlowcy sami decydują, gdzie kończy się potencjał ich klientów.

A Twoi handlowcy znają cały biznes swoich najlepszych klientów, czy tylko tę część, którą już im sprzedają?