Barbara Redolfi Unbeeindruckt von Narzissten im Business

„Sie schon wieder.“
Ein kurzer Satz im Vorbeigehen.

Dabei hatte sie aufgrund ihrer Funktion wie auch ihres Überblicks eine Entwicklung angesprochen und ihre Einschätzung eingebracht.

Die Rückmeldung war unbequem.

Im Umfeld der Geschäftsführung kann dann eine besondere Dynamik entstehen.
Vor allem, wenn mehrere Führungskräfte nahe an ihr angesiedelt sind, jemand jedoch mehr informellen Einfluss hat, häufiger ihre Nähe sucht oder dort stärker positioniert ist.

Ich nenne ihn den „Königsflüsterer“.

Spricht nun jemand etwas an, das auch dessen Verantwortung oder Position berührt, kann diese Nähe plötzlich gefährdet erscheinen.
Denn im Raum könnte auch eine andere Frage stehen: Warum ist dir oder uns das nicht aufgefallen?

Dann verschiebt sich der Fokus.

Sie ist schwierig geworden.
Sie ist ständig negativ.
Vielleicht braucht sie Unterstützung.

Die Sachfrage rückt in den Hintergrund.
Zum Thema wird diejenige, die sie eingebracht hat.

Das muss keine bewusste Manipulation sein. Unsicherheit, Statusbedrohung oder der Versuch, die eigene Position zu sichern, können dahinterstehen.
Ebenso kann es sich um gezielte manipulative Machtausübung handeln.

Problematisch wird es, wenn sich diese Zuschreibung im Unternehmen verselbstständigt und daraus ein „Die schon wieder“ wird.

Andere übernehmen das Narrativ, ergänzen es mit eigenen Interpretationen, Erfahrungen oder Unsicherheiten. Irgendwann wird eine Wortmeldung nicht mehr nach ihrem Inhalt beurteilt.
Die Bewertung der Person ist bereits da, bevor sie ausgesprochen hat.

Für die Führung wird interessant, aus welcher Richtung solche Zuschreibungen kommen, wie sie sich anschließend im Unternehmen verbreiten und Einschätzungen längst beeinflussen.

Kritisch wird es, wenn die Interpretation einer Person zur maßgeblichen Wahrheit wird.

Spätestens dann braucht es Gespräche miteinander statt weiterer Gespräche übereinander.

Denn möglicherweise ist nicht die Führungskraft das eigentliche Problem.
Möglicherweise weist sie auf eines hin.

Wer selbst in diese Verschiebung gerät, kann zunächst trennen:
Was war meine ursprüngliche Sachbeobachtung?
Welche konkrete Antwort habe ich darauf erhalten?
Wann wurde aus der Sache plötzlich eine Bewertung meiner Person?

Diese Trennung hilft, im nächsten Gespräch wieder auf die Sachebene zurückzukommen.

Wenn aus Argumenten irgendwann Bewertungen über Menschen werden, verändert sich auch, wer künftig noch bereit ist, Unbequemes auszusprechen.

Was braucht es, damit Widerspruch im Unternehmen tatsächlich möglich bleibt?

Alles beginnt im Kopf.
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„Was ich dir immer schon sagen wollte .….“
So stand es auf einer Karte.

Die Idee dahinter war positiv: Kolleginnen und Kollegen sollten einander etwas sagen können, das im Arbeitsalltag häufig zu kurz kommt.
Anerkennung.
Wertschätzung.
Etwas, das man schon länger einmal aussprechen wollte.

Dann tauchten auf den Karten andere Botschaften auf.
Anonym.

Eine kleine Spitze.
Eine persönliche Abwertung.
Eine Botschaft, die man dem anderen offen vermutlich nicht so gesagt hätte.

Die Karte war dieselbe geblieben.
Ihre Funktion hatte sich verändert.

Genau das macht Kommunikationsinstrumente in Unternehmen interessant: Entscheidend ist nicht nur, wie sie gedacht sind.
Entscheidend ist, wie sie gelebt werden.
Vor allem: Wie wird es vorgelebt?

Wenn Führung selbst spöttische, abwertende oder strategisch eingesetzte Rückmeldungen toleriert oder verwendet, wird genau das zum informellen Standard.

Menschen beobachten, was durchgeht.
Was als Humor akzeptiert wird.
Wo eingegriffen wird.
Und wo niemand reagiert.

So kann ein Instrument, das Wertschätzung fördern sollte, plötzlich Unsicherheit erzeugen.

Menschen beginnen Botschaften anders zu lesen, überlegen genauer, wem sie etwas sagen und ziehen sich aus einem Format zurück, das ursprünglich Verbindung schaffen sollte.

Für Geschäftsführungen und deren Führungskräfte lohnt sich deshalb ein genauer Blick:
Welche Kommunikationsinstrumente gibt es im Unternehmen und wie werden sie tatsächlich genutzt?

Welche unserer Kommunikationsregeln fördern tatsächlich Offenheit und welche haben längst Nebenwirkungen entwickelt, über die niemand mehr spricht?

Wer selbst eine solche Karte oder eine vergleichbare anonyme Botschaft erhält, kann zunächst einen Schritt zwischen Botschaft und Reaktion setzen:

Was steht dort tatsächlich?
Was interpretiere ich hinein?
Was davon möchte ich ansprechen und bei wem?

Bei anonymer Kritik beginnt der Kopf schnell nach Absender, Motiv und Bedeutung zu suchen. Hilfreicher ist zunächst die Trennung zwischen dem, was tatsächlich dasteht, und dem, was der eigene Kopf ergänzt.

Wurde eine Grenze überschritten, bleibt die Frage: Wer ist die richtige Adresse, um genau das anzusprechen?

Eine gute Methode schafft noch keine gute Kommunikationskultur.

Was braucht es für dich, damit Feedback im Unternehmen wirklich funktioniert?

Alles beginnt im Kopf.
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Am Anfang wird noch gelacht.
Eine kleine ELMO-Karte liegt bei Besprechungen auf dem Tisch.

ELMO_„Enough, Let’s Move On.“

Sie soll helfen, Diskussionen zu beenden, wenn längst alles gesagt wurde.

Dann fällt auf: Bei bestimmten Wortmeldungen kommt ELMO besonders schnell.
Ein Mitarbeiter beginnt sich zu erklären ➡ELMO.
Er möchte eine fachliche Ergänzung machen ➡ ELMO.
Er widerspricht ➡ ELMO.

Irgendwann braucht es die Karte nicht mehr.
Er meldet sich nicht mehr.

Von außen kann sein Rückzug später aussehen wie mangelndes Engagement, Desinteresse oder fehlende Initiative. Tatsächlich kann das Verhalten eine erlernte Reaktion auf wiederholte soziale Zurückweisung sein.

Menschen beobachten sehr genau, was mit ihren Wortmeldungen passiert.
Werden Beiträge wiederholt abgebrochen, Einwände übergangen oder bestimmte Personen häufiger gestoppt, verändert sich nicht nur die Kommunikation.

Es verändert sich Verhalten.

Nicht nur das des Betroffenen. Auch das Team und andere Führungskräfte beobachten, welche Wortmeldungen Raum bekommen, welcher Widerspruch erwünscht ist und wann Schweigen die sicherere Variante wird.

Für Unternehmer:innen, Geschäftsführungen und Führungskräfte liegt genau darin ein wichtiges Signal.

Eine Kommunikationsregel ist nicht automatisch problematisch, weil sie Diskussionen begrenzt. Interessant wird, wer sie wann gegen wen einsetzt und welches Verhalten dadurch mit der Zeit entsteht.

Wird aus einem engagierten Mitarbeiter plötzlich jemand, der kaum noch etwas sagt, lohnt sich deshalb der Blick zurück: Was ist passiert, bevor er aufgehört hat, sich einzubringen?

Für die Person selbst ist dieselbe Unterscheidung wichtig.

Wenn du wiederholt gestoppt wirst, trenne nach dem Meeting drei Dinge:
Was wollte ich sagen?
Was ist tatsächlich passiert?
Passiert das nur bei mir oder lässt sich ein Muster beobachten?

So wird aus „Meine Meinung zählt offenbar nicht“ zunächst eine überprüfbare Beobachtung.
Das schützt das eigene Urteilsvermögen und hilft zu entscheiden, ob es um eine einzelne Situation oder eine wiederkehrende Dynamik geht.

Denn was spielerisch oder effizient beginnt, kann irgendwann dazu führen, dass Menschen verstummen.

Woran zeigt sich für dich eine gute Meetingkultur?

Alles beginnt im Kopf.
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Wann ist aus Anpassung deine Meinung geworden?

„Damit kann ich leben.“

Ein Satz, den man im Business schnell sagt.
Als Kompromiss, nachdem deine Grenze wieder ein Stück verschoben wurde.

Nur: Kannst du wirklich damit leben oder hast du dich einfach daran gewöhnt?

Soziale Dynamiken verändern unser Denken selten mit einem großen Knall. Meistens passiert es step by step. Wir beobachten Reaktionen, sammeln Erfahrungen und passen unser Verhalten an.

Das ist zunächst sinnvoll. Wir bewegen uns schließlich nicht alleine durch die Welt.

Interessant wird es, wenn sich aus dieser Anpassung mit der Zeit etwas entwickelt, das wir für unsere eigene Haltung halten.

Dann kommen Selbstbeschwichtigungen, wie:
➡ „So wichtig ist mir das gar nicht.“
➡ „Darüber diskutiere ich nicht mehr.“
➡ „Das ist es mir nicht wert.“

Kann stimmen.

Kann auch das Ergebnis davon sein, dass man über längere Zeit gelernt hat, womit man leichter durch den Arbeitsalltag kommt.

Deshalb lohnt sich manchmal eine ziemlich unbequeme Reflexion:
Würde ich heute noch genauso darüber denken, wenn ich diese Person oder diese Dynamik nie erlebt hätte?

Selbstführung unter Druck bedeutet für mich, auch unterscheiden zu können: Was entspricht tatsächlich meiner Haltung und woran habe ich mich lediglich angepasst?

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Genau das trainiere ich mit Führungskräften und Unternehmer:innen: Klarheit im eigenen Denken, gerade dort, wo manipulative oder narzisstisch geprägte Dynamiken längst ihre Spuren hinterlassen haben.

Alles beginnt im Kopf.
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War das wirklich deine Entscheidung?
Du sitzt im Auto. Der Termin ist vorbei. Du denkst dir: Eigentlich eine vernünftige Lösung. Passt.

Bis dir an der roten Ampel der Gedanke einschießt: So wollte ich das ursprünglich gar nicht.

Manchmal beginnt der Einfluss nämlich schon lange vor der eigentlichen
Entscheidung. Bereits dort, wo wir überlegen: Welche Möglichkeiten kommen für mich überhaupt infrage?

In unserem Denken greifen wir auf Erfahrungen zurück. Haben wir gelernt, dass bestimmte Entscheidungen Diskussionen, Rechtfertigungen oder unangenehme Reaktionen auslösen, fließt dieses Wissen in die nächste Situation mit ein.

Nicht als bewusster Gedanke wie: „Das mache ich lieber nicht.“

Es zeigt sich viel unspektakulärer.
➡ Eine Möglichkeit erscheint plötzlich weniger attraktiv.
➡ Ein Einwand wirkt auf einmal nicht mehr so wichtig.
➡ Eine konfliktärmere Lösung fühlt sich erstaunlich vernünftig an.

Das Spannende daran: Wir können überzeugt sein, vollkommen rational entschieden zu haben und dennoch hat die erwartete Reaktion eines anderen längst mitentschieden.

Genau deshalb gehört für mich zur Selbstführung unter Druck auch die Frage:
Welche Entscheidung würde ich treffen, wenn ich die Reaktion meines Gegenübers für einen Moment ausblende?
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Ich trainiere Führungskräfte und Unternehmer darin, solche Einflüsse früher zu erkennen und ihre Entscheidungsfähigkeit auch unter Druck, in manipulativen oder narzisstisch geprägten Dynamiken zu behalten.

Alles beginnt im Kopf.
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